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경영전략 성공사례, 조직개발 성공사례, 기업 마케팅 성공사례로 분석해 본 스칸디나비안 항공 경영혁신 사례
1. 기업의 위기 상황
1981년 스칸디나비안 항공 시스템 - 약칭 SAS - 은 연속 17 년간의 이익을 기록한 후 지난 2 년 동안의 3 천만불의 누적된 결손과 영업 부진으로 어려움을 겪고 있었다. 전세계적인 경기 후퇴는 항공사들에게 큰 영향을 미쳤으며 SAS의 다국적 이사회에서는 이를 걱정했다.
Knut Hagrup 회장이 78 년 사임하고 Carl-Olov Munkberg가 대신했다. 문크버그는 소모적인 1,300 가지의 작업을 없애는것을 포함하는 엄격한 원가 절감을 행했다. 경비 지출은 줄었지만 SAS의 명성도 떨어졌다. 그래서 SAS 이사이며 ASEA 의장인 Curt Nicolin(스웨덴의 대규모 전기 설비 제조업자임)은 Jan Carlzon을 영입하도록 이사회를 설득했다. 젊고 정력적인 칼존은 그 자신을 스칸디나비아에서 잘 알려지게 할 만큼 마케팅에 뛰어난 재능을 가지고 있었다. 사업과 정부 재정에 있어서 그의 뛰어난 견식은 신문과 텔레비젼에 의해 보도된 적이 있었다.
대중은 창조적이며 긍정적인 해결책에 대해 반응을 보인다는 철학과 非관료적인 그의 태도는 모든 이…(생략)
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다섯개의 가장 중요한 지역 루트를 운항하며 시장의 중요한 부분을 구성하는 국내선, 연합 규약과 규정이 SAS가 그것이 운항되는 어떤 루트이든 50 %의 점유율을 가질 것을 정한 유럽과 스칸디나비아 내 항로, 그리고 경쟁적이며 점유율이 낮은 대륙간 항로.
삼개국 공동항공사라는 점은 몇가지 비효율성을 야기했다. 예를 들면, 스웨덴은 이 연합을 주도하지만 경영진에서 항공기 승무원에 이르는 모든 면에 있어서 그 숫자의 균형이 유지되어야만 한다. 어떤 지국의 기능은 갈라져 있다. 메인 컴퓨터 본체는 코펜하겐에 데이타 부는 스톡홀름에 있다. SAS는 각각의 주요도시에서 온 3 개국 승무원을 유지하고 있는데, 어떤 승무원들은 다른 공항에서 시작되는 비행을 맡기위해 승객으로서 탑승해야 하는 경우가 자주 있다. 비행의 많은 비율이 극히 짧은 거리로 (특히 덴마크에서)구성된다. 운항량에 비해 더 많은 정비 기지가 있다.
대부분의 국가는 그 자신의 국영 항공사를 가지고 있다. 소유권은 완전 국영에서 완전 민영까지 다양하다. 국제 항로는 2 천 개 이상의 관계국간의 쌍무적인 조약으로 통제된다. 이 조약들은 제공될 수 있는 운항량과 운항하는 목적지를 결정한다. 또한 그 조약들은 운임과 요금이 관계국의 당국자에게 인정되어야 함도 규정하고 있다.
첫 오일 위기가 항공사에 충격을 가한 75 년까지 항공업은 안정되어 있었고 계속 성장하고 있었다. 75 년 이후, 상황은 극적으로 바뀌었다. 세계 시장은 침체에 빠져들고 있었다. 유가가 폭등했다. 카터 대통령은 미국에서 非규정 정책을 취했다. 영국도 이를 따랐다. 유럽 공동 시장은 좀더 자유로운 운항을 지지하는 입장이 되었다. 새로 허가를 받은 항공사들이 가격경쟁을 시작했고 ‘package deals`내의 가속된 성장률을 보였다. 그 항공사들은 다자간 조약이나 기타 협정으로 시장 점유를 계속했다. 그러나 이 새로운 경쟁은 (유럽에서의) 마지막 고객에게는 영향을 미치지 않았다. 오히려 여행업 대행사, 운송업자, 그리고 다른 중간상인들이 이
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