(1) 2009년 도요타 자동차 대규모 리콜 사태는 전세계적인 이슈로 2xxx년 2월 현재 전 세계에서 리콜 및 수리 대상이 1,000만대를 넘어 2009년 도요타의 전 세계 판매량을 초과하고 있다. 도요타 자동차 리콜 사태의 발생 원인과 처리과정 및 결과 등에 대하여 조사하시오

1. 도요타 리콜 사태의 발생 원인과 처리 과정

가. 전 공정의 부실한 품질 관리
■ 도요타는 글로벌 경쟁에서 생존하고자 전사적인 원가절감에 사활을 걸게 되어 설계 → 부품조달 → 완성차조립에 이르는 전 과정에서 품질관리를 소홀히 하게 되었음.
■ 설계 단계
- 자동차 기술의 복잡화, 전자화가 진전된 고급차종 및 친 환경 자동차 등에서는 매우 복잡한 제품설계가 요구되는데 이러한 기술적 특성이 생산현장의 제조능력을 뛰어 넘는
수준이 되어 설계결함의 단초를 제공함.
? 특히 친환경차의 대명사가 된 하이브리드카 ‘프리우스’의 경우는 ABS 제어 프로그램 설계상의 결함인데, 도요타가 프리우스의 고성장에 안주해 기계공학과 전자공학의 고도의
접목으로 탄생하는 신제품의 기술적 결함을 사전에 충분히 예방하지 못했음.
- 원가절감을 위해 약 50개 차종에 과도하게 부품 공용화를 추진한 것도 설계품질의 저하를 초래하여 일개 부품의 결함 발생 시 그 파급효과가 증폭되는 맹점을 초래함.
? 도요타는 1990년대 후반 이후 약 10년간 1조 엔 이상의 원가절감을 실현하였는데, 필요한 기능을 보다 간소하게 설계하는 엔지니어링 기법인 가치분석(Value Engineering)이 그 원동력이었으며 그 일환으로 적극 추진된 것이 부품공용화였음.
■ 부품조달 단계
- 한국 등 경쟁업체에 대한 가격경쟁력 확보를 위해 마른 수건짜기 식으로 부품업체의 납품단가 인하를 요구, 이는 부품업체로 하여금 부품의 품질을 저하시키는 한 요인으로 작용하는 동시에 조달부품에 대한 품질관리도 소홀히 만들었음.
? 일본의 한 저명한 제조기술 및 자동차산업 연구자는 부품업체가 완성차 업체의 납품단가 인하요구에 …(생략)

대응하기 위해 보다 많은 비정규직을 채용하게 되어 이것이 부품의 생산품질
저하를 초래한다고 지적함.
- 도요타는 글로벌 경쟁에 대응하기 위해 부품의 해외조달비중을 늘려 왔으나 국내의 도요타 및 부품업체 간 통합적품질관리 시스템의 해외이전은 상대적으로 어려웠음.
? 가속페달 결함의 경우, 일본에서는 도요타 계열사 중 최대 부품사인 덴소가 제작하는 동일 부품에는 품질상 하자가 없었음을 감안할 때, 도요타-덴소 간 긴밀한 의사소통이
도요타-CTS사(미국의 가속페달 제작사) 간에는 미흡했음을 알 수 있음.
■ 완성차 조립 단계
- 도요타는 1980년대 미·일 무역마찰을 일으킨 장본인임에도 일본의 완성차업체 중 가장 늦게 미국 내 생산을 개시하였는데, 이는 도요타 생산시스템이 효과적으로 작동할
수 있는 토양이 일본 국내임을 인지하고 있었기 때문임.
? 그로 인해 도요타는 혼다, 닛산 등 경쟁업체에 비해 해외생산 시에도 일본 본사 인력이 대량 해외로 전근하여 가급적 국내와 유사한 환경을 조성하려는 경향이 강했음.
- 그러나 2000년대 이후 해외생산거점이 급증함에 따라 송출 인력풀에 한계가 드러나 해외는 물론 국내에서도 도요타 식 품질관리가 곤란해졌음.
? 해외공장 설립 때마다 대량인력이 해외로 전근함에 따라 본사의 각 부문 담당자가 빈번히 교체되어 도요타 사내 및 부품업체와의 긴밀한 소통이 곤란해짐.
* 도요타의 해외공장 설립건수는 1980년대까지 10건 이하였으나,1990년대와 2000년대에는 각기 15건, 18건으로 급증, 그 결과 2009년 해외생산(358만 대)이 국내생산(279만 대)을 능가함.

나. 성장중시 경영전략과 조직문화의 위기
■ 성장중시 경영전략의 확산
- 도요타는 2006년 이후 와타나베 사장의 GM 추격을 위한 성장중시 경영이 성공을 거둠으로써 2008년 GM을 제치고 세계 1위(자동차 판매대수 기준)가 되자, 이를 더욱 가
속화하면서 품질중시 경영은 상대적으로 뒷전으로 밀려나게 되었음.
■ 위기에 대한 신속대응이