기업문화의 선두주자 IBM

더구나 IBM은 경쟁업체보다 뛰어난 부문들이 고립적으로 운용되었다. 즉 그런 부문들을 폭넓게 운용하는 수단이 부족했던 것이다. IBM은 또 장기적 발전보다는 경영수치상의 단기적인 성과를 얻기 위해 코스트 절감에 집중적인 노력을 기울이기 시작했다.
데이는 IBM이 이른바 “고객의 충동성 반응의 덫”에 걸려들었다고 지적한다. 1990년대 초반, IBM은 온갖 고객의 이야기와 반응에 낱낱이 귀를 기울이겠다는 태도를 보였다. 그 결과 IBM은 벼랑 끝으로 내몰리게 되었다. 미국 기업의 힘을 상징하는 빅 블루가 막대한 결손을 기록하고 시장과의 긴밀한 접촉도 원만하지 못했기 때문이다.
그즈음 IBM은 매킨지 사의 컨설턴트 출신으로 국면 전환의 대가로 알려진 루 거스트너(Lou Gerstner)를 CEO로 영입했다. 그는 1993년 CEO로 취임하면서 IBM을 분할하지 않기도 결정했다(전임 CEO인 존 에이커즈(John Akers)는 IBM의 분할을 추진하고 있었다). 이같은 결정으로 IBM은 재기에 큰 힘이 얻게 되었다. 거스트너는 IBM이 “지각 변동이나 다름없는 경제적 충격”을 견뎌냈다고 지난날을 되새겼다.
IBM은 거스트너 휘하에서 놀라울 정도로 견실한 회복세를 보였다. …