지식경영

▶ 몬산토의 프로세스 관리 몬산토의 경우는 프로세스에 초점을 맞춘 지식경영이었다. 지식경영 컨설팅을 맡은 키즈 빈은 농업, 식품, 의약 등 이 회사의 3대 생명공학 핵심사업에 4번째의 비즈니스를 도입했다. 3개 사업부문의 경영자와 근로자가 자유롭고 개방된 사고와 상호교류를 통해 통합적인 혁신을 일으키도록 하는 것이었다. 3개 사업부문은 모두 연구직이 주류를 이루고 있어 개별적인 지식창고(silo)를 가지고 있었지만 그 구조는 모두 수직적 형태로만 이용되고 있었다. 빈은 연구를 담당하는 과학자들이 자신이 가진 정보를 발표하고 교환하기를 좋아한다는 점에 착안해 지식의 상호교류를 일으킬 수 있는 파일럿 프로젝트를 개발해 대성공을 거두었다. 그 결과로서 조직내의 지식의 공유는 몬산토의 기업문화로 자리잡아 가고 있다. ▶ ＩＢＭ의 인간네트워크 IBM도 리스트럭처링 과정에서 이와 비슷한 방식을 시도하고 있다. 중국계 CKO인 후앙 쿠안채는 IBM이 팀 단위로 프로젝트를 추진하면서 부서간 협력과 정보교환 문화가 상당히 자리잡고 있다는 점을 활용했다. 그는 사업단위별로 쪼개져 있는 지식축적의 문제점이 단순한 리스트럭처링으로 해결되지는 않을 것이라고 생각하고 개별 지식창고들 사이에 다리를 놓는 방법을 추진했다. 우선 사업부문간의 통신기반을 확충하고 인적 네트워크를 개발함으로써 교류시스템을 구축함으로써 지식경영을 사내운동으로 확산했다. 2년 가까운 작업을 통해 그의 6,000여명의 사원을 네트워크로 연결했고 앞으로 25,000에서 30,000명까지 늘려간다는 목표를 수립했다. 이처럼 몇 개 기업을 통해 살펴본 지식경영의 도입방법은 회사마다 약간씩 다르다. 그러나 인간의 지식을 새로운 부가가치 창출의 원천으로 삼는다는 목표에서는 모두가 공통점을 갖고 있다. 이들의 놀라운 발상이 끝없는 실험과 시도를 통해 조금씩 실현돼가면서 지식경영은 21세기의 기업 패러다임으로 자리잡아 가고 있는 것이다.