엘지 유통 SCM 전략적 마케팅

LG유통의 물류부문을 책임지고 있는 윤정섭 상무에게 97년과 98년은 특히 힘들었던 시기였다. LG유통의 전체 공급망 효율을 높이기 위해 물건을 납품하는 제조업체와 제품을 LG수퍼나 LG25 같은 점포로 실어 나르는 운송업체들에 대한 구조조정을 단행했기 때문이다. LG유통은 전국 60 여 개가 넘는 LG슈퍼와 570 여 개가 넘는 LG25를 대상으로 유통사업을 펼치고 있다. 따라서 LG유통에게는 편의점에 필요한 물건을 제조업체로부터 받아 이를 편의점(1차 고객)이 원하는 때에 정확히 전달하는 효율적인 공급망관리는 무엇보다 중요한 과제였다. LG유통의 윤정섭 상무는 LG유통의 경우 물류는 바로 기업의 핵심 역량이라고 설명한다. “LG유통에게 물류 경쟁력이 떨어진다는 것은 기업 전체의 경쟁력이 떨어지는 것이나 마찬가지다. 그러나 더욱 중요한 것은 LG유통 내부 공급망 관리 능력을 높이는 것이 아니라 LG유통과 고객(LG슈퍼나 LG25), 공급업체, 운송업체 등 전체의 공급망 효율을 높이는 것이다.” 사실 LG유통에게 물류비 지출은 적지 않은 부담으로 작용하고 있다. 보관비, 하역비, 배송비 등으로 구성되는 물류비에 LG유통이 한 해 동안 지출하는 금액은 대략 64억원 정도이다. 특히 배송비는 전체 물류비용 중 반 이상을 차지하고 있다. 전체 물류비용 중 배송비가 가장 큰 비중을 차지하고 있기 때문에 배송시스템에 대한 혁신 작업은 LG유통이 풀어야 하는 중요한 숙제였다. LG유통은 97년 본격적인 배송시스템 혁신 작업에 들어갔다. 그러나 배송시스템 혁신 작업은 단순한 배송비용 절감 이상을 의미한다고 LG유통 SCM팀의 홍인기 팀장은 설명한다. “배송시스템의 혁신은 배송 비용 절감 외에도 고객에 대한 서비스 수준이 높아지는 것을 의미한다. 그러나 가장 중요한 것은 (LG유통이 포함된) 전체 공급망의 효율을 높이기 위한 첫걸음으로 일단 LG유통 내부의 공급망관리 역량을 키운다는 의미가 크다.” 효율적 차량 활용 배송시스템을 혁신하기 위해 …
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