개혁과 혁신에 관한 보고서

첫째, 와해성 혁신에 의한 시장의 초기 규모가 작다는 점이다. 일단 덩치 큰 기업으로서는 와해성 혁신에 의해 만들어지는 초기 매출규모가 작기 때문에 아무리 성장성이나 수익 가능성이 있어도 작은 규모의 시장을 공략하기 위한 조직자원 투입은 우선순위에서 밀려나게 된다. 둘째, 자신들이 지금껏 축적해온 자사의 핵심역량을 지속적으로 발전시키는 것이 훨씬 수월하기 때문이다. 핵심역량은 조직만의 독특한 기술과 자원이 유기적으로 작용하여 만들어진 축적물이기에 시간의 연속성을 필요로 한다. 따라서 핵심역량과 상대적으로 괴리가 있는 새로운 개발역량의 한계에 직면하기 쉬울 뿐더러, 자칫 기존의 핵심역량마저 파괴해 버릴 수 있는 와해성 혁신으로의 선택을 주저하게 만든다. 셋째, 와해성 혁신의 실행 과정에 나타나는 조직 내 반발과 관련이 있다. 현재 조직 내 주요 멤버들은 해당 기업을 선도기업에 올려놓은 과거의 성공요인 및 핵심역량에 대한 지식이나 기술 등에서 관련성이 깊다. 따라서 그들은 조직 내 자신들의 위치를 위협하게 될 수 있는 와해성 혁신과 관련된 투자 및 자원 배분 등의 의사결정에 커다란 영향력을 행사하여 와해성 혁신의 실행을 저해하기 쉽다. 이러한 난관들을 극복하고 새로운 시장지배자로서의 와해성 혁신자로 거듭나고자 하는 선도기업은 다음의 네 가지 사항을 우선 실천과제로 해결하여야 한다. ● 사업영역을 보다 넓게 재정의하라 와해성 혁신자의 등장으로 기존 제품 영역이 변화되는 가운데, 기업들 또한 저마다 그 변화의 주체가 되도록 해야 한다. 이러한 변화의 주체가 되기 위한 출발점은 기존에 중심사업으로 삼아왔던 사업영역에 대한 재정의로부터 시작될 수 있다. 컴퓨터 하드웨어의 대표적 기업이었던 IBM이 21세기로 진입하면서 IT솔루션 중심의 소프트웨어 기업으로 변모하는 혁신에 성공하였듯이, 기존 산업의 테두리에 얽매이지 않고 사업영역을 새롭게 정의하는데 두려워하지 말아야 한다.