전사적 품질관리

▶ 배경 - 6시그마운동 모토롤라가 처음 목표로 설정한 6시그마 운동은 품질경영목표로 유명하다. 6 시그마운동은 조직 전체가 달성해야 목표를 계량적으로 설정한 것이다. 6시그마라는 목표를 이해하기 위해서는 기초적인 통계적 지식과 프로세스 관리에 대한 통계적 사고를 있어야 한다. ▶ 평균으로 부터 6시그마안에 드는 것은 모두 합격이라 한다면 이는 곧 백만 개중에 3.4개의 불량품이 발생한다는 것을 의미 ▶ 모토롤라도 아직 6시그마에 도달하지는 못했지만 각각 개개인이 그 나름대로의 6시그마운동을 전개 ☞ 최고경영진의 최대의 관심사 : 회계, 특허담당, 소프트웨어관리 등 모든 영역에서의 품질개선 ☞ 6시그마의 실험을 위해 권한위임, 교육훈련, 팀워크, 공급업체와의 협력 관계 ☞ 6시그마를 넘어서 : 2년마다 열배의 향상목표 ▶ 모토를라사의 품질에 관한 역사 개요 ☞ 1987년 갈빈회장은 1989년까지 10배의 개선, 1991년까지 100배의 개선, 1992년까지 6시그마의 품질수준에 도전하라는 편지 발송 ☞ 모토롤라의 모든 신규 종업원들은 90일간의 심사 기간 동안 일정한 품질 기준을 충족시켜야만 했고 그렇지 못하면 일자리를 얻지 못했다. ☞ 1989년 모토로라사는 성과 평가와 보너스 인센티브를 6시그마 요구 사항과 연계시키기 시작했다. 계속적으로 품질을 향상시키는 종업원들은 연간 수입의 40%에 달하는 보너스를 받을 수 있었다. ☞ 갈빈은 1만여 공급업체에 모토로라의 품질 운동에 동참해 줄 것을 요구했으며, 그렇지 않으면 모토로라는 고객을 잃게 될 것이라고 말했다. ☞ 공급업체의 수는 3만 5천개에서 약 1천 개로 줄어 들었다. ☞ 그러면 어떻게 하여 이러한 모든 것들을 공장의 실제 공정으로 이어지도록 할 수 있었는냐? 답 : 각 사업부에 공정(process)을 그리도록 요구 /그 다음은 측정 ▶ 훈련, 훈련, 또 훈련 - 1불의 교육이 32불의 이익 창출 ☞ 우선 최고경영자 스스로가 교육…
☞ 우…