삼성에 관한 보고서

신경영

IMF라는 단어를 떼어놓고 삼성 신경영을 얘기한다는 것은 불가능한 일이다. 삼성은 1993년 신경영 선언에도 불구하고 외환위기때 정치, 경제, 사회적 여건 탓에 본질적인 구조조정을 실시하는데 한계를 보였다. 하지만 외환위기 이후 이 회장의 구조조정에 대한 확고한 의지를 바탕으로 구조조정 본부가 중심이 돼 기본 방향을 정하고 65개에 달하던 계열사를 45개사로 축소하고 총 236개 사업을 정리했으며, 분사와 매각등을 통해 5만 2천명에 이르는 인력을 정리하는 등 뼈를 깎는 구조조정이 뒤따랐기 때문이다. 이처럼 강도 높은 구조조정이 점차 성과를 낼 수 있었던 배경을 이해하기 위해서는 외환위기를 예감한 듯한 1996년 샌디에이고 전략회의를 살펴볼 필요가 있다.

1996년 미국 샌디에이고에 인접한 멕시코 티후아나의 전자 복합단지 현장을 방문한 이건희 회장은 전자 사장단을 중심으로 전략회의를 소집했다. 3년전 신경영 바람을 일으킨 이후 처음으로 이 회장이 주재한 회의였다. 21세기를 맞는 그룹의 미래 전략을 논의하기 위해 모인 샌디에이고 회의에서 이 회장은 당시엔 그리 많이 쓰이지 않던 거품이라는 단어를 거론했다. 당시 그는 최근…