6시그마 경영

Morgan Stanley, Dean Witter, 그리고 Discover & Co. 등의 기업을 면밀히 분석한 Jennifer Pokrzywinski는 `6시그마를 도입한 회사는 신속한 신제품 개발, 생산적인 R&D비용 투자, 용량 확대를 통한 낮은 자본소비 및 빠른 자본회전, 나아가 고객만족을 달성할 수 있다`고 주장하고 있다. Pokrzywinski는 또한 2000년까지 GE는 6시그마를 통해 66억불의 연간 수익과, 5.5%의 비용절감을 가져올 수 있을 것이라 예견했다. Bombardier의 사장 Laurent Beaudoin은 1997년 4월에 6시그마 활동을 채택했다. 이 회사는 처음 항공기 사업부문에 도입하고, 곧 이어 철도, 선박,금융 그룹, 서비스 그룹 등에 순차적으로 도입하고 있다. 1998년 말까지는 6시그마를 적용해 Bombardier를 캐나다 최고 기업으로 만들 100명 이상의 6시그마 전담요원들을 육성해 항공기 품질개선 업무에 전념케 할 예정이다. 국내 기업 중 6시그마 활동을 가장 활발히 전개하고 있는 삼성전자의 경우 1996년 가을 6시그마 활동을 시작한 후, 현재는 해외 지사를 포함한 전 임직원이 품질개선 활동에 참여하고 있으며, 과학적 문제해결 능력을 갖춘 품질전문가 700명을 양성하고, 개선 프로젝트 560건을 선정하여 1천억원 이상의 비용 절감 효과를 기대하고 있다. 조직의 성공여부가 그 조직원에게 달려 있듯이, 6시그마 활동의 성패는 전적으로 적절히 훈련 받은 프로젝트 수행자에 달려있다. 6시그마 활동을 도입한 기업들은 기업에 따라 약간의 차이는 있으나, 이 중 화이트벨트는 전 임직원이 이수해야 할 과정이고, 그린벨트 이상의 자격을 보유해야만 간부로 승진할 수 있도록 인사에 반영하기도 한다. 블랙벨트로 알려진 추진자 그룹은 6시그마 활동의 전문가로서, 회사 내의 모든 문제 해결 및 프로젝트에 전념한다. 훈련 받은 블랙벨트는 회사의 목표 달성을 위해 필요한 지식과 기술적 기초를 제공한다.