혁신을 잡는 다섯가지 덫

기업이 당면하는 환경 위협에 대해 항상 고민하는 CEO만큼 혁신의 필요성을 절감하고 있는 사람은 없다. 그러다 보니 많은 CEO들은 자신이 생각하는 만큼 조직원들도 혁신의 필요성에 대해 인식하고 있다고 착각하기 쉽다. 따라서 종업원들의 혁신활동에 대한 필요성과 변화에 대한 의지가 약한 상황에서 혁신을 드라이브하는 경우가 많이 발생한다. 그러나 종업원들의 준비가 미약한 상태에서 혁신활동이 원활하게 진행될 리 없다. 이 때 CEO는 보다 빠른 결과를 얻기 위해 혁신활동의 성과가 미흡한 사람들에 대해 강력한 처벌을 하는 경우가 있다. 이른바 Negative 인센티브에 의해서 혁신을 이끌어 나가는 방법이다. 평가를 낮게 주어 승진 기회에서 탈락시키거나, 회사 내에서 비핵심적인 자리로 이동시키기도 하고, 회의석상에서 야단을 치는 등의 형태로 압력을 준다. 그러나 이처럼 처벌에 의해서 혁신활동을 드라이브할 경우 회사에서 진정으로 혁신이 필요한 프로세스나 과제는 논의 대상에서 사라지게 된다. 종업원들은 처벌이 두려워 어렵고 중요한 문제에 대해 이야기하는 것을 꺼리게 된다. 대부분의 사람들은 위험을 회피하려는 성향을 지니고 있어서, 모험을 통해 자신의 능력과 역량을 입증하려 하기 보다는 자신이 못하는 것을 들키지 않고 안정적으로 직장생활을 하려고 하기 때문이다. 혁신활동의 벤치마킹이 되고 있는 GE 역시 80년대 초에는 처벌과 관료주의가 팽배했다. 종업원들이 문제를 숨기는 것을 넘어서 사업에서 철수되지 않기 위해 거짓 보고서를 꾸미는 일도 있었다. 이후 GE가 혁신활동에 성과를 보인 것은 자율적 성공사례를 장려하는 워크아웃이 정착되고 난 이후였다. 처벌에 의해 혁신을 추진하는 기업은 회의석상에서, 팀원들의 회식자리에서, 보고서에서 중요한 이슈는 사라지게 될 것이다. 이러한 상태가 지속되어 상처가 치료되지 않고 곪게 되면 장래에 기업의 생존에 치명타를 입게 되는 결과를 초래할 수 있다.