3M의 ‘3M 가속(Acceleration)’ 프로젝트

2000년 12월 짐 맥너니(Jim McNerney)가 제너럴일렉트릭(GE)을 떠나 3M의 새로운 CE0로 부임했다. 당시 3M의 시장 환경은 전반적으로 순조롭게 성장하고 있었고 눈에 띄는 위협은 없어 보였다. 그리고 3M 내부적인 관점에서 보면 재정적 목표는 달성하고 있었다. 하지만 회사의 능력이 뛰어나서 지속적으로 목표를 달성하는 것이라면 좋겠지만, 맥너니가 보기에는 애초에 수립한 목표 자체가 평범하고 회사의 잠재력에 비해 상당히 낮은 수준이었다. 그는 3M이 달성할 수 있는 목표를 세우고 그것을 달성하면서 만족하고 있다고 판단했다. 3M이 위기에 처한 것은 아니었지만 위기의 징후들이 조금씩 머리를 들고 있었다. 실적은 정체되고 주가는 하향세를 그리고 있었다. 짐 맥너니는 3M의 비즈니스 모델과 환경을 분석하고 사람들과 대화를 나누면서 3M의 약점을 하나씩 끄집어내기 시작했다. 첫째, 3M은 추진력이 매우 약했다. 프로젝트 진행과 의사결정이 느려서 언제 신상품이 출시될지 아무도 모를 정도였다. 혁신은 3M의 최고 강점이었지만 신상품 개발 프로세스가 고객의 요구와 맞지 않았고, 상품 출시에 시간이 너무 오래 걸렸다. 운영 체계도 미흡했다. 예를 들어 3M의 신상품 출시 주기는 평균 4년 이상이었다. 상품 개발과 마케팅이 전혀 연계되지 않는 경우도 적지 않았다. 맥너니는 자율에 바탕을 두고 진행되는 3M의 신상품 개발 프로세스는 체계가 없고 열정을 잃어가고 있다고 생각했다.