오티콘(Oticon)의 부활

1980년 대 말, 오티콘의 이사회는 신임 최고경영자(CEO)를 물색하기 위해 외부로 눈을 돌렸고 라스 콜린드를 최고경영자로 선임했다. 그는 덴마크에서 세 번째로 큰 컨설팅 회사를 설립했고 국립과학연구소(National Science Research Laboratory)를 운영했으며 보이스카우트의 리더로 활동했던 사람이다. 그는 일단 직원 수를 15% 감축하고 예산안 승인 권한을 기존의 78명에서 한 명(콜린드가 직접 수표 한 장 한 장에 모두 서명했다)으로 집중시킴으로써 오티콘의 출혈을 멎게 했다. 오티콘을 파산 상태에서 구해낸 후, 콜린드는 경쟁 환경 조사 작업에 착수했다. 경쟁 환경은 열악했다. 오티콘은 재무 실적이 좋은 경쟁업체들에게 시장 점유율과 기술적 우위를 모두 빼앗긴 상태였다. 지멘스(Siemens)만 하더라도 오티콘의 연간 매출액보다 더 많은 자금을 보청기 관련 기술의 연구개발비로 투자했다. 콜린드는 오티콘이 살아남을 수 있는 유일한 방법은 경쟁업체들 보다 더 혁신적이 되는 것뿐이라는 결론에 도달했다. 특히, 그는 신제품을 경쟁자들보다 시장에 더 빠르게 출시하고 마케팅 활동을 강화하는 것이 중요하다고 생각했다. 콜린드는 오티콘의 신제품 개발 프로세스를 조직 변화의 핵심 표적으로 선택했다. 사실 그는 신제품 개발 부분뿐만 아니라 구매, 영업, 관리 프로세스도 프로젝트 중심 체제로 바꿀 계획이었다. 그 중에서도 그가 가장 역점을 둔 프로세스는 신제품 개발 프로세스였다. 당시 오티콘은 기능별로 조직되어 있었다. 연구개발 부서에서 정교한 디자인을 제조 부서로 넘겨주면, 제조 부서에서는 이를 기반으로 완제품을 만든 후 영업 부서로 넘기는 식이…
콜린드는 오티콘의 신제품 개발 프로세스를 조직 변화의 핵심 표적으로 선택했다. 사실 그는 신제품 개발 부분뿐만 아니라 구매, 영업, 관리 프로세스도 프로젝트 중심 체제로 바…