신사업 추진의 성공비결

둘째 신사업의 본질을 제대로 파악해야 한다.
기존 사업 경험이 새로운 사업 분야에 대한 이해의 선입견으로 작용하여 실패하는 사례가 적지 않기 때문이다. 기존 사업과 접목된 시너지를 기대하는 것은 좋지만 그것은 어디까지나 결과이어야 하며 사업 추진의 전제가 되어서는 안 된다. 시너지 확보가 목적이 아니라 신사업 추진이 목적이며 따라서 신사업 고유의 비즈니스 모델을 철저히 이해하여야 한다. 1990년대 마쯔시타, 산요 등 일본 전자산업 기업들의 게임 사업 진출은 소니의 플레이스테이션을 제외하고는 대부분 실패했다. 실패의 결정적 이유는 기존의 비즈니스 모델을 바꾸지 않고 그대로 게임산업에 적용했다는 점이다. 피터드러커는 ‘새로운 기회는 어떤 산업이 통상적으로 시장을 다루어온 방식에는 좀처럼 적합하지 않다’고 신사업의 차별성을 간파한 바 있다. 신사업은 그 자신 고유의 비즈니스로 이해되어야 한다.
셋째 전략을 먼저 수립하기 보다는 사람을 먼저 확보해야 한다.
신사업을 추진하는 기업들이 실수를 많이 저지르는 것 중의 하나이다. 무엇보다 사람을 먼저 찾고 그 사람을 통해서 비즈니스 전략을 세워야 성공할 수 있다. 새로운 사업 패러다임에 적합한 인력과 조직을 먼저 구성해서 역량을 확보해야 성공할 수 있다. People First, Strategy Last!
덧붙여 신사업 추진 역량은 기업의 성장을 위해 추가적으로 보유해야 하는 그 무엇이 아니다. 신사업 추진을 위한 역량 확보는 기존 사업을 유지하고, 나아가 기업의 생존을 위해 기업의 핵심요인으로 체화되어야 하는 필수적인 요구 역량이다. 신사업에서 문제가 되는 것은 대부분 시장 상황이 아니라 내부역량이라는 점을 명심해야 한다.
넷째 실패에 대해 격려하는 문화를 만들어야 한다.
실패를 받아 들이고 격려하는 것이 중요하다. 신사업에 진출하여 한번에 성공한 사례도 그리 많지 않다. …
끝으로 장미빛 전망을 경계해야 한다.