조직의 형태와 그 변화요인

그룹이 지금까지 구조조정 작업을 해오면서 절대적으로 고수하여 온 몇 가지 원칙이 있다. 그것은 첫째로 구조조정과정에서 매각되거나 합작되는 회사 구성원들의 고용안정과 신분보장을 최우선 과제로 삼았다는 점이다. 둘째는 윈윈전략을 구사하였다는 점이며, 셋째는 대의를 위하여 좀더 희생하고 양보하고자 하였다는 점이다. 한화그룹이 구조조정 과정에서 한 건의 노사분규도 없었고, 명예퇴직 과정에서 잡음이 없었다는 것은 이미 알려진 사실이다. 그룹은 한화에너지 정유부문 매각완료 직후인 1999년 9월14일 위기극복에 대한 임직원의 노고에 감사하는 뜻으로 전임직원을 대상으로 격려금을 지급한 바 있다. 즉 한화의 계열사의 매각시 완전고용방식을 추구하였고 매각된 이후에도 이때 김 회장은 이미 매각이 완료된 한화에너지 정유부문의 임직원들을 잊지 않았다. 한화에너지 701명과 한화 에너지 프라자 452명 등 총 1153명의 전 임직원들에게 그룹에 남아있는 임직원들과 동일한 수준의 격려금을 지급하였다. 또한 그룹 내에서 필요한 인력이 발생할 경우 현대정유에서 퇴직한 전 한화임직원들에게 우선적으로 기회를 부여하여`신용과 의리`라는 덕목을 실천하였다.