도요타

엔고쇼크가 과도한 ‘수출 이익 의존형’(국내 시장에서의 수익성 악화)으로 만들어 수익구조상의 왜곡을 초래했다. 따라서 일본 자동차 업계는 엔고가 진행되면 합리화를 지속적으로 해야만 하는 운명을 가지게 되었다. 또 일본의 자동차 기업은 양적 확대 없이는 수익을 확대할 수 없는 체질로 고착되었다. 그 결과 생산과 품질의 과잉으로 나타났다. 생산과 품질의 과잉은 규칙과 규제가 무시되는 시장에서의 과잉경쟁, 즉 무한경쟁과 담합 사이를 왔다갔다하는 경쟁의 산물이다. 이는 기업 내부에서의 끝이 없는 합리화에 의해서 보완되었다. 그러나 일본적 경영을 지탱해 왔던 시장에서의 과잉경쟁과 기업 조직의 끝없는 합리화가 글로벌화와 노동력 부족이라는 새로운 여건에서 더 이상 작동하기 힘들게 되었고 양자간의 상호 보완적 관계도 해체되었다. 일본적 경영과 일본식 합리화의 핵심인 도요타 생산방식은 유연성과 다양성을 높이는 소로트 생산방식이다. 이를 떠받치고 있는 것은 적기생산JIT(Just-In-Time)의 간판 방식과 현장 감독자를 중심으로 한 개선 활동이다. 그러나 노동력 부족은 이 두 가지 모두를 제약하기 시작했다. 마른 수건은 다시 짤 수 있어도 더 이상 쥐어짤 노동자가 없었다. 세계 자동차 시장은 지속적인 설비 확장으로 인한 공급 과잉의 상태에 직면해 있다. 1992년 자동차 생산 대수는 4,400만 대인 데 반하여 자동차 생산 능력은 5,400만 대로 추정되고 있다. 지난 20여 년간 일본의 세계 자동차 판매량은 세 배로 늘었으나 이윤량은 절반으로 감소했다. 따라서 세계 자동차 업체들은 철저한 경영합리화와 수요 부족하에서도 이익을 낼 수 있는 수익구조 개선에 박차를 가하고 있는 상황이다. 또한 환경, 안전이 강조되면서 신차 한 대 개발비용이 20억 달러에 육박하고 있다. 따라서 적절한 제휴선을 찾아 비용을 분담하는 것이 극히 중요해졌다. 물론 전략적 제휴는 비용 분담뿐만 아니라 새로운 시장에의 참여, 새로운 기술의 습득에 있어서도 키워드가 되고 있다.