The Knowing-Doing Gap

2) 행동 결과에 대한 두려움(BPR의 문제) 인간의 본성에 대한 잘못된 생각과 불신은 종업원들의 적극적인 행동 실천에 부정적인 영향을 미친다. 일부 경영자들은 사람은 기본적으로 위험이나 불확실성에 직면할 때 더 열심히 일할 것이라고 생각한다. 그 결과 일부 기업들이 각종 성과 평가 제도나 인센티브 제도, 수많은 규정과 절차를 사용하여 종업원들을 강력하게 통제하는 경우를 종종 볼 수 있다. 이러한 통제 수단은 종업원들이 오히려 자신의 잘못된 행동을 숨기려고 하거나, 전혀 어떠한 행동도 하지 않게 만들 수 있다. 행동 결과에 대해 두려움을 갖고 있는 종업원은 조직을 위해 적극적으로 행동하기보다는 단기적으로 자기 자신만의 이익을 추구할 가능성이 높다. 경영 프로세스의 개선 활동인 BPR의 85%가 실패로 끝난 이유도 바로 여기에 있다. BPR의 대부분은 해고와 병행하여 이루어졌기 때문에 종업원들은 BPR의 진정한 목적인 업무 개선 활동에 시간을 쏟기보다는 새로운 직장을 찾거나 자신의 실수를 숨기는데 많은 시간과 노력을 집중하였던 것이다. 3) 단기 지향적이고 복잡한 성과 평가 제도 많은 기업들이 종업원들의 성과를 보다 정확하고 공정하게 평가하기 위하여 복잡하고 재무적으로 정량화할 수 있는 성과 평가 제도를 도입하고 있다. 그러나, 이러한 평가 방식이 종업원들의 행동을 억제할 수 있다. HP사는 1980년 후반 컴퓨터와 프린터의 가격 경쟁력을 높이기 위해 단기적 재무 성과를 강조하는 성과평가를 실시한 적이 있다. 생산인력의 40% 감축, 강력한 비용 통제, 아웃 소싱 등을 추진하였다. 그러나, 지나치게 재무 성과를 추구한 결과 종업원들은 더 …
많은 기업들이 종업원들의 성과를 보다 정확하고 공정하게 평가하기 위하여 복잡하고 재무적으로 정량화할 수 있는 성과 평가 제도를 도입하고 있다. 그러나, 이러한 평가 방식이 종업…