리엔지니어링 기업혁명

12. 사례3: 캐피틀 홀딩 - 보험회사 - DRG는 늦은 밤이나 낮 동안의 텔레비전 방송을 통하여 상품의 판촉을 늘리기 위해서 유명인사를 기용했다. DRG는 수백만 명의 이름을 이용 직접우편 마케팅 제도를 활용하였으며 평균 수준의 고객들에게 잘 먹혀들어가는 방법론, 즉 보험판매에 일반론적인 접근 방식을 취하고 있는 기업이다. 그러나 DRG가 바쁘게 성장하고 있는 동안 세상은 변하기 시작했다. 1980년대 중반 오랫동안 잘 작동되어 오던 대량 판매체제는 DRG의 창조적인 선전들을 넘쳐나는 소비자들의 우편함에 배달되게 하기는 하였으나 그 우편함으로부터 이 창조적인 선전들은 점점 곧장 휴지통에 버려지는 경우가 많게 되었다. DRG의 사장인 노름 페프스와 다른 중역들은 우리 기업에 있어 대량판매의 시기는 끝났다는 생각을 굳혔다. 그들은 소비자에 대한 기업의 가치를 높이고 회신률을 증가시키며 장부에 좀더 많은 고객 명단을 올리게 하기 위해서는 현재 고객들과의 관계를 더욱 강화하고 기업의 특정전략에 맞는 특성을 지닌 잠재적인 소비자들을 시장목표로 삼아야 한다는 것을 깨달았다. 결국 펠프스는 DRG를 위한 새로운 비전을 제시했다. 새로운 선언문은 직접적이고, 명확하며, 매우 간결했다. 관심을 갖고, 귀를 기울이고, 만족하게 하라(한 단계씩) 이러한 열정적인 전망을 구체화하는 것을 일을 확실히 시작하는 것이었다. 나는 기업의 현재 매출 및 서비스, 마케팅 프로세스들을 분석하고 새로운 모습으로 다시 이것들을 구성할 중간 및 상위 관리자들로 구성된 여러 기능 부서를 뛰어넘는 팀을 이끌어 줄 것을 요구받았다. 우리는 두 가지 일을 할 수 있는 고객중심적 사업을 원했다. 첫째, 그것은 다른 어떤 경쟁자들보다도 우리가 현재의 고객들에게 더욱 많은 물건을 팔고 경쟁사보다 더 나은 서비스를 제공해야 한다. 둘째, 그것은 현재의 고객들에 대해 가능하다면 많은 정보를 입수하고 이 정보들을 마케팅활동에 이용할 수 있게 해야 한다.