Matsushita의 고민

2)마쯔시다 경영활동의 문제점 ① 1985년 플라자회담이후 엔화가 두배이상으로 올랐고, 88년 또한차례의 대폭적인 환율인상은 지금까지의 일본위주의 해외사업운영방식, 즉 일본에서 생산하여 전량수출하거나, 무역장벽을 회피하기위한 해외에서의 단순조립생산이 환율의 급속한 변화에 대처해 지속적인 가격경쟁력을 유지할수 없었다. ② 지나치게 의존적인 VCR산업이 이미 성숙되어 매출신장이 둔화되고, 한국을 비롯한 개발도상국가기업들의 저가제품의 판매가 증가됨에 따라 VCR에서는 더 이상의 매출신장과 수익률 확대를 기대하기 힘들게 되었다. ③ 마쯔시다는 일본내에서 ‘마네시다’라고 불리고 있었다. 이는 ‘베끼기 귀신’이란 뜻인데, 지금까지 독자적인 신제품개발을 통해서 성장해 왔다기보다 경쟁사가 개발한 제품을 모방하여 훨씬 싸고 질좋은 제품을 만들어 판매하여왔기 때문이다. 3)문제해결을 위한 마쯔시다의 노력 1980년대 후반부터 이상과같은 문제점을 개선하기 위해 적극적인 움직임을 보였다. ① Action프로그램 - 비가전부분의 매출을 20%이상 신장시켜 전체 그룹매출의 39%를 차지하도록 신규사업 투자활동을 전개한다는 것으로. 사무화자동기기, HDTV나 액정TV 와 같은 새로운 가전제품, 산업용제품 그리고 전자부품과 같은 부분에 적극적으로 투자 하였다. ② 현지화작전(Operation Localization) - 1990년도까지 총해외 매출의 반이상을 해외생산 기지에서 생산한다는 세계화작전수립하였다. 그러나 새로 진출한 신규사업은 큰성공을 거두지 못하였고 현지화노력도 계획에 훨씬 미치지 못하는 미진한 성과를 보였다. 더구나 마쯔시다가 기대했던 종업원들의 창의력과 기업가정신은 창출되지 못하였다.