POSCO의 BSC 운영 및 성과 분석

적 기술로 리더십을 강화했으며, 안정적 원료확보를 위해 해외투자를 확대하고, 고부가가치 전략제품의 판매비중 또한 획기적으로 높여 가고 있다.

2. POSCO의 BSC 도입배경
90년대 IMF를 겪으면서 거품이 꺼지는 과정에서 중복투자와 무리한 경영전략이 곳곳에 확인되어 포스코는 구조조정과 본업위주의 철강 산업 위주로 재편했다. 또한 포스코는 2000년 10월 민영화를 앞두고 기업환경의 변화에 적절히 대응하기 위하여 PI의 지향점을 고객중심 경영을 통해 주주가치를 극대화하는 가치경영 실현에 두었다. 따라서 POSCO는 미래성장을 위해 비전과 전략을 실행할 수 있는 강력한 관리도구로 활용하여 BSC를 구축하게 되었다. 구축 후 POSCO의 미래성장을 위해 중장기적 목표를 실행할 수 있는 강력한 도구로 활용했다.
POSCO의 BSC 도입 현황은 `99년 10월 말 Master Plan 수립을 하고 `00년 3월 말 Process 상세 설계하고 `01년 7월 2일OBSC 시스템 가동하여 `06년 7월 전반적 개선방안 검토 하였다. `06년 말 전사, 부문, 부/실에 대해 분기, 반기, 연간으로 KPI 관리를 정하여 `07년부터 POSCO 형 BSC 제도 개선중이다.

3. POSCO의 BSC 구축 및 운영 프로세스

1) BSC 구축 및 운영
포스코 BSC 제도는 1년 단위 단기 실행전략에 맞추어 운영되며, 크게 전사-임원-부실별 전략 및 KPI 선정부터 BSC 시스템 설계, 분기 단위 KPI 모니터링 과정으로 이루어진다. 먼저 회사의 중장기 전략을 달성하기 위해 단기 실행전략인 전사 전략과 전사 KPI를 수립한다. 전사 전략과 KPI는 장단기 전략의 균형을 고려, 재무고객프로세스학습성장의 균형된 관점에서 수립해 중장기 전략 달성과 동시에 기업가치 극대화를 추구한다. 임원별 전략 및 KPI는 전사 전략을 토대로 임원 전략회의로 발굴하고 각 임원 전략은 그룹부실 단위로 전달된다. 각 단위는 추진요원을 중심으로 상위전략 달성을 위한 실

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