ABB사 분석 보고서

자인을 중심적으로 글로벌 관리와 협동, 효율을 증진시키도록 노력하는 그룹 프로세스를 운영하는 것을 창조하는 것이다. 그러나 이 상명하달식의 계획은 더 나아가 회사의 복잡성을 증가시키고 지역 경영자들 없이 현지 업무를 진행시켰기에 회사 조직은 마비 직전의 상태에 도달하였다.
회사가 가까스로 며칠 동안 파산에서 멀어지면서, 2002년 전문 최고경영자인 Hoechst 와 Aventis, Jurhen Dormann 으로 교체 되었다. 그들은 즉각적으로 그 그룹 진행상황상의 계획을 중단시켰으며 또 중요치 않은 사업을 팔았고 미국에서 석면 소유권을 정착시켰다. 그는 두 핵심 글로벌 사업부라고 할 수 있는 힘과 자동화를 중심으로 주변 국가 관리자 및 단순화된 기업 구조의 위치를 복귀 시켰다. 그는 또한 밀접한 비즈니스 HRM를 연결하여 겨냥한 새로운 글로벌 ABB 사람들의 전략을 개발에 참여시켰다. 무엇보다도 주요 우선순위는 새로운 기업협력코드가 널리 퍼지고 공유되어질 것이라는 것을 확신하는 것이었다.
Fren Kindle가 최고경영자가 되기 위해 외부회사에서 채용 되었을 2005년 초, ABB사는 한때 수익성이 있었지만 직원의 수가 213,000명에서 102,222명으로 줄었다. kindle은 높은 수준의 기업가정신, 창의성 그리고 혁신이 있는 회사를 만들고자 했지만 한정적인 조정과 여전히 만족스럽지 않은 글로벌 효율이 존재했다. 그는 회사가 진행해오던 방식대로 단점을 해결해줄 일반적인 관리 프로세스와 가이드라인을 통해 복잡성을 감소시키는 데에 집중하기로 결정했다. 초점은 최근 ABB사의 직원을 더욱 잘 고용하고 활력을 불어 넣었고, 또 글로벌 운영효율을 발전시켰다는 것이다. 바네빅(Barnevik)의 모순이 다시 화자 되었다.
2. CASE 요약 정리

- ASEA사와 Brown Boveri사의 합병으로 ABB사 설립.
- ABB 사 CEO 퍼시 바네빅에 의해 범세계적 기업체로 도약.
- ABB 사는 CEO 퍼시 바네빅이 고안한 글로벌 매트릭스 조직

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