일본과 중국의 기업문화 분석

한다. 이러한 집단의식은 화(和)라고 하는 개념 속에서 구현되고 있다. 일본기업들은 화(和)를 지향함으로써 종업원들 사이의 협조와 집단의식을 높이고자 한다.
일본기업은 과업을 부여할 때도 개인보다 집단에 부여하며 집단의 응집성과 집단중심의 성과를 강조한다. 일본기업은 성과를 평가할 때 집단의 성과도 평가한다. 평가 때 창의성정서적성숙성협동성과 같은 인성적 특성과 종업원의 행동에 중점을 둔다. QC가 일본에서 성공을 거둘 수 있었던 것도 이 집단주의 때문이다. 일본의 집단은 단순한 개인들의 집합이 아니라 일을 중심으로 한 일련의 팀의 성격을 가지고 있다.

2) 종신고용제

일본기업은 인적자원을 매우 중시한다. 이것의 한 보기가 바로 종신고용제이다. 최근 일본도 구미의 영향을 받아 능력주의를 지향하는 추세가 강해져 종신고용제가 서서히 무너지고 있지 않은가 하는 생각도 들지만 종신고용제는 아직도 일본의 대표적 인사정책 가운데 하나이다. 일본에서 종신고용은 대기업의 남자 정규사원에게만 해당되며 하청중소기업이나 여성에게 적용되는 것은 아니다.

3) 직무순환

일본기업은 직무순환을 폭넓게 사용하고 있다. 따라서 수직적 이동보다 수평적 이동이 빈번하다. 이러한 직무순환제도는 종업원들로 하여금 여러 분야에서 여러 직무에 대해 폭넓은 경험을 가질 수 있게 한다.

4) 느린 승진

고용이 장기 및 종신이 되기 때문에 조직의 사우이직에 승진하는 문제는 그리 급하지 않으며 기업이 발전시키는 데 더 큰 관심을 둔다. 따라서 승진은 느리게 된다,

5) 개방적 의사소통

직무순환으로 종업원들이 조직을 두루 순환하다 보면 팀 의식과 친화관계가 형성되어 개방적 의사소통 체계가 광범위하게 촉진된다. 작업장은 개방적이어서 상위관리자들이 작업장에서 함께 문제를 검토하고 작업성과를 토론하며 경험이 적은 종업원들을 지도한다. 이러한 의사소통체계를 통해 종업원들이 작업 활동의 여러 측면을 숙지하게 되어 자신의 업무가 전체에서 어떤 역할을 수행하고 있는지 문제가

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