여러가지 사례를 통해 살펴 본 경영 가족주의

할 수 있도록 하는 것이야말로 경영의 핵심이라고 생각했다.
그는 CEO를 겸손한 마음가짐으로 타인을 위해 봉사하는 순례자와 같다고 믿었다. 자신이 젊은 시절 겪었던 가난의 고통으로부터 사람들을 구하고 풍요로운 사회를 견인할 수 있는 훌륭한 기업을 만드는 것이 CEO의 소명이라고 본 것이다. 몇 가지 사례를 들어보자.
미국 발 대공황에 1929년 일본의 겨울은 혹독했다. 그때 한 계열사가 위기를 맞았다. 판매가 격감하고 재고는 쌓였다. 35세인 젊은 마쓰시타는 직원들을 모았다.
“근무를 반나절로 줄인다. 매주 이틀은 휴무다. 생산도 반으로 감축하겠다.”
마쓰시타의 발언에 직원 모두가 숨을 죽이며 ‘드디어 해고와 임금 삭감이구나’라고 생각했다. 그러나 사장은 월급 전액 지급을 약속했다. 감격한 종업원들의 가족까지 판매에 나섰다. 두 달 만에 재고가 소진되고 공장은 정상으로 돌아섰다. 마쓰시타는 불경기를 역이용해 경쟁자를 크게 따돌리는 데 성공했다.
지난 1997년 모든 기업이 불황에 허덕일 때 마쓰시타는 숙련공의 정년을 60세에서 65세로 연장, 모두를 깜짝 놀라게 했다. 1972년에는 일본 기업의 58%가 55세 정년을 채택하고 있었으나 마쓰시타는 60세 정년을 채택하는 혁신을 단행했다.
마쓰시타는 누구보다 사람 만들기에 정성을 쏟았다. 마쓰시타 고노스케는 창업 때부터 새로 뽑은 사원을 의무적으로 일정 기간 기숙사에 입주하도록 했다. 마쓰시타 부부는 신입사원의 양부모가 돼 규율과 절도를 가르치고 인생 지도를 담당했다. 그의 부인은 사원의 건강까지 챙기며 몸 상태가 좋지 않은 사람에게 적합한 식사를 제공하고 뜸을 뜨는 등 어머니 역할을 대신했다.
이 전통은 나중에 회사가 커지면서 각각의 공장에서 공장장 부부가 직원들과의 스킨십을 통해 인재교육을 담당하는 형태로 탈바꿈했으며 1934년 사원양성소가 세워져 3년간의 체계적인 교육 프로그램 형태를 갖췄다. 마쓰시타는 물건을 만들기 전에 사람을 만들어야 한다는 것을 알았다. 그

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