도요타 관련 CASE 사례

모두 자신이 토요타의 문화에 잘 맞는 사람이라고 역설했고 조직의 새로운 구성원들은 그들의 부서로 돌아가기 전에 포괄적인 오리엔테이션 프로그램을 면밀히 조사했다.
시작 단계는 새 해외 제조 공정 설립에서 중대한 부분이다. 도요타가 국제적인 확장을 시작할 때 일본의 주요공장이 각각의 해외 운영부서에 사람들을 훈련시킬 책임을 가졌다. 그러나 새 해외 공정 생산량이 증가함에 따라 이러한 체계는 한계에 다다랐다. 대신에 일부의 책임자들은 도요타의 철학, 컨셉과 제조 기술을 전하기 위해 해외 부서로 보내졌다. 각각의 책임자들은 해외에서 3~5년을 보냈다. (처음엔 가르치는 입장이었고, 두 번째는 지도하고, 세번째에는 조언자 역할로써). 최근 켄터키와 캐나다에서 온 일본인이 아닌 책임자들이 2007년 해외로 파견되었다.
이러한 거대한 상업적인 성공에도 불구하고, 도요타는 국제적인 운영에 몇 가지 문제에 직면했다. 교육적인 부분에서 많은 투자를 하였지만 회사는 여전히 국제적인 트레이너와 책임자의 충분한 숫자를 가지지 못했다. 몇몇 해외 운영에서 직원 이직율은 일본 운영시 나타나던 국제화된 관리 절차, 행동규범, 가치들을 가진 작업 인력 개발을 더 힘들게 했다. 도요타는 기업에서 새 직원을 뽑는데 최고의 직장이다. 그러나 반대로 인원감소는 중요한 문제가 된다. 그리고 문화를 배우는 것은 하루 아침에 되는 것이 아니다. 도요타의 전 사장은 가스와키 와타나베는 이렇게 까지 말했다. “난 43년 동안 도요타에서 일해 왔는데도 오늘날 까지 완전히 이해되지 않는다.”

2. CASE 요약 정리
Toyota는 섬유기계를 만드는 회사에서 자동차 관련 부서가 설립되면서 Toyota Motor Corporation이 되었다. 그 후 해외에 여러 공장을 세웠다. Toyota는 회사의 팽창에 따라 글로벌 운영 원칙을 세웠다. `변화, 지속적 개선, 분석과 문제해결에 대한 원, 사람을 존중하라, 팀워크`이 다섯 가지가 주 요소였다.도요타 방식은 회사의 국제적 영업을 조정하고

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