전략적 계획수립과 MBO(목표관리)

서 숫자를 이용하여 목표와 진행일정을 계량화하고 활동과 프로그램에 계량적 지수를 구축하며, 생산 재무 마케팅 등의 실행 및 통제과정에 있어서 평점기록을 위한 측정치를 구축하는 것이 필요하다.

6) 경영자의 계획개발 시간이 부족하여 실패한다.
계획을 세우고 개선하며 시한을 설정하는 것도 경영자가 수행해야 할 직무의 일부이다. 그러나 경영자들은 대개 시간에 쫓기기 일부이고, 때문에 계획수립을 위한 시간을 내기가 어려운데 이것은 곧 계획이 빈약해지는 원인이 된다. 그러므로 매일매일 할당된 과업에 우선순위를 정하여 일하고, 몇몇 사람들에게 계획수립 업무를 분할하는 것이 필요하다.

7) 계획담당자의 능력이 부족하여 실패한다.
어떤 경영자는 계획수립 방법을 모두완벽하게 아는 것처럼 행동한다. 그러면서 계획수립에 관한 세미나 또는 워크숍에 참석하는 것을 꺼려한다. 그러므로 경영자의 능력 향상을 위한 논문 안구문헌을 배포하고 사내 계획수림세미나를 개최하며, 경영자들이 도움이 필요할 때 부를 수 있는 외부컨설턴트를 확보하고 계획수립 기술을 훈련하는 것이 필요하다.

8) 계획이 서로 연결되지 많기 때문에 실패한다.
전체계획은 개별계획의 집합이다. 즉, 서로 연결성이 없는 개별계획이 모여 전체계획을 이루는 것이다. 이러한 개별계획은 되풀이 과정을 통해서 전체계획으로 연결된다. 그러므로 반복적인 계획수립 과정을 설정하고 조정을 위한 위원회 활동을 이용하며, 계획수립 단계를 표시하는 일정계획과 흐름도표를 사용하는 것이 필요하다.

9) 문제를 잘못 규명하기 때문에 실패한다.
문제의 원인을 밝히지 않고 증상만을 치료하는 방식으로 문제를 해결하려는 것은 비극적인 일이다. 전략적 계획수림시스템은 계획수립의 필요성과 문제를 잘 규명하도록 설계되어야 한다. 그러므로 제3자가 문제를 확실히 이해할 수 있도록 문제의 규명을 위한 원인과 결과를 진단할 수 있는 방법을 이용하는 것이 필요하다.

10) 계획수립의 방침을 잘못 다루어서 실패한다.
전략적 계획수립의

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