인적자원관리(HRM)와 조직활성화

. 그러나 강한 의지를 가지고 이러한 평가를 강력히 설시해 나가면 결국에는 공통된 평가기준을 탐색하게 되고, 최고경영층에서의 평가기준은 자연적으로 하위계층에 영향을 주면서 점차적으로 조직체 전체에 걸쳐서 높은 수준의 성과목표설정과정이 정착되어 나갈 수 있다. 또한, 이와 같은 평가과정은 우리나라의 많은 기업체에서 형식에만 치우쳐 있는 인사고과에서 탈피하여 평가의 질과 내용을 향상시키어 인사고과에 개혁을 가져오는 데에도 크게 기여할 수 있다. 관리자들이 부하의 능력과 업적에 대한 철저한 평가를 어렵게 생각하거나 귀찮게 여긴다면 조직활성화는 이루어질 수 없다.

(2) 성과지향적 분위기의 조성

인사고과를 형식적으로 실시해 온 우리나라의 많은 관리자들은 처음에는 부하들의 업적과 능력을 철저히 그리고 소신껏 평가하기를 꺼려하는 것이 사실이다. 그리고 철저한 업적평가와 능력평가는 원만한 인간관계를 위협하고 결국 부하에게 불이익과 나아가서는 사기를 저하시킨다는 생각에서 이에 거부감을 나타낼 수도 있다. 그러나 조직이 활성화되어 있는 조직체를 보면, 그와 정반대의 결과가 나타난다. 높은 성과를 달성하고 있는 관리자와 구성원들은 더욱 높은 성과목표에 도전하고 싶어 하고, 따라서 안일한 조직분위기는 오히려 성과지향적인 관리자와 구성원들의 사기를 저하시키고 그들의 업무템포를 느리게 만들며, 심지어는 그들로 하여금 회사를 떠나게 만드는 요인이 된다. 따라서 조직을 활성화시키려면 항상 높은 수준의 성과를 강조하는 성과지향적 분위기가 조성되어야 하며, 이러한 분위기의 조성은 부하관리자와 구성원에 대한 철저한 능력 및 업적평가로부터 시작될 수 있다.

2. 직무순환과 인력개발

관리자와 구성원들의 능력 및 업적평가결과는 높은 수준의 성과목표설정뿐만 아니라 인력개발과 계속적인 조직활성화의 기본 자료가 된다. 그것은 모든 관리자와 구성원들의 능력과 성과를 파악한 다음에야 경영인력을 포함한 인적자원의 최선활용방안이 구상될 수 있고, 지속적인 조직활성화를 위해서는 끊임없는

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