기업의 사후통합

제공하는 것이 주요 업무가 된다.
앞으로 우리나라에서도 지주회사제가 법적으로 허용될 전망이므로, 이러한 분
산모형은 향후 그룹본사와 계열사 및 사업단위간 관계를 재정립하는 데 중요한
대안이 될 수 있다. 또한 지주회사제를 도입하지 않고 사내분사제를 채택하는 경
우에도 고려될 수 있다. 이때 본사의 역할은 각 사업단위에 대해 가치를 창출해
줄 수 있는 부분을 찾아내는 데 초점을 두어야 한다. 또한 각 사업주체들이 자율
적으로 핵심역량을 축적하고 사업구조를 능동적으로 개선해갈 수 있도록 권한을 대
폭 위양하고, 그룹본사는 이를 지원하는 역할을 수행해야 한다.
그러나 사업간 시너지에 의해 경쟁력이 크게 좌우될 때는 분산관계모형이 적합
하지 않다. 구 ICI사에서는 제품과 사업이 다양화하고 전체 그룹적 입장에서 부문
간 시너지 통합이 어렵게 됨에 따라 사업부문에 대폭적인 권한위양과 자율성을
부여하였었다. 그러나 경영층의 패러다임이 변하지 않았으며, 오히려 사업부문 간
시너지 확보가 어렵게 되어 기업가치는 높아지지 않았다. 이와 같이 형식적인 관
계제정립은 분산관계모형의 효과를 저해시킨다.
셋째는 금융지주회사모델(financial holding company model)이다. 본사는 각 계열사의 경영에 거의 관여하지 않고 주로 재무관리 및 재무통제에 중점을 둔다. 따라서
본사의 규모가 작고 계열사간의 연관성이 거의 없다. 대표적인 예가 한슨 PLC社
로 화학공업, 전매업, 빌딩재료장비, 에너지 등 서로 상이한 업체를 거느리고 있
다. 우리나라의 경우 사업의 다양성과 이질성이 매우 높은 대기업 그룹에서는
위의 분산모형과 더불어 중요한 고려 대상이 될 수 있다.
결국 이 세 가지 모형 중 어느 것이 기업가치 창조에 기여할 것인지에 대해서
회사의 전체 사업구조, 경영자원과 핵심역량, 구성원가치관 등을 종합적으로 고려
하여 선택해야 한다.

2. 경영자 리더십과 정책여건 조성

경영자의 리더십은 사업구조조정의 성공을 위한 열쇠이다.

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