[조직재생과 조직활성화전략] 조직재생 성공사례, 조직재생과 활성화의 성공요인

통을 없애고 그방 자기 이름을 부르도록 하는 모범행동을 보였다. 그러자 자연히 임원들로부터 시작하여 모든 관리자들도 직무명칭을 사용하지 않는 방향으로 변화가 확산되어 나갔다.
넷째로, 마샬 사장은 의사결정에 많은 시간을 낭비하고 있던 위원회들을 활성화시키어 의사결정과정을 효율화시켰다. 위원회마다 각 기능분야별로 소위원회를 구성하여 사장 자신이 구체적인 책임을 분담시킴으로써 위원회기능을 활성화시켰다. 그리고 넷째로, 극도로 관료화된 계층구조를 간소화하여 수평적인 조직구조로 개편하고, 고객을 대상으로 하는 부서에게는 권한을 대폭 위양하여 최대의 재량과 자율성을 부여하였다.
또한, 마샬 사장은 항공여객사업에서 승객들이 필요로 하는 서비스는 무엇이고 승객들에게 만족스러운 서비스를 제공하는데 어떠한 조건이 요구되는지를 연구하였다. 고객태도조사와 스칸디나비아항공과 싱가포르항공 등 주요 경쟁회사의 고객서비스에 대한 연구는 물론, 병원에서 중환자에 대한 서비스와 사회사업봉사자들의 서비스 그리고 은행고객서비스 등을 대상으로 훌륭한 서비스와 그 요건을 심층 분석하였다. 그 결과, 여객기운항과 같은 상황 하에서 훌륭한 고객서비스의 요건은 구성원들의 건강과 건전하고 긍정적인 사고방식 그리고 고객들과 구성원들 사이의 상호 이해와 친밀한 관계유지로 결론지었다.
그뿐 아니라, 사내에서 구성원들 간에 그리고 상하계층간의 관계가 구성원들 각자의 고객서비스에 많은 영향을 준다는 결론도 내렸다.
즉, 고객들에게 우수한 서비스를 제공하는 구성원은 그의 상사와 동료들과도 좋은 관계를 맺고 있어서 이러한 관계가 그의 고객서비스에 이전된다는 점에서 구성원들 간의 조직문화와 고객들에 대한 서비스문화 간에 밀접한 관계가 존재한다는 것을 알게 되었다. 여객기내에서나 티켓카운터에서 승객들에 대한 서비스를 제공하는 것은 승무원이나 직원에게 항상 즐거운 일만은 아니다. 그리고 승객들과 서로 잘 알게 되고 승객이 승무원과 직원들의 노력을 잘 이해할 수 있을 만큼의 시간적 여유도 없다. 따라서 승무

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