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는 방식을 더 많이 사용했다. 집단 회의는 의사결정에 부하의 참여를 촉진하고, 의사소통을 증진하고, 협력을 조장하며, 갈등해소를 촉진한다. 집단 회의에서 관리자의 주된 역할은 토의를 인도하고 지지적, 건설적, 문제해결 지향적 토의가 이루어지도록 하는 것이다. 그러나 참여를 사용한다고 해서 책임을 포기하는 것을 의미하지는 않으며, 관리자는 모든 결정과 그 결과에 대해 여전히 책임을 지게 된다.

Ⅲ. 인재경영
거래적 리더십이론 - 부하들이결과로서 얻고자 하는 것이 무엇인지 인식하고 과업 완수 시 제공, 약속으로서의 교환, 즉각적인 자기이익을 추구할 때 보답하는 리더십

상황적 보상 - 부하에게 정해진 목표를 부하가 달성 했을 때 약속했던 보상을 주는 리더의 행동

세종은 신하들이 국정을 잘 다스렸는지 철저히 조사하여 평가했고, 이 평가서를 승급절차와 보상에 반영했다는 점에서 거래적 리더십과 부합되고 구학서 역시 개인별 평가보상제, 팀별성과급, 우수제안에 따른 시상, 인센티브 제도를 통하여 부하직원 들에 약속했던 보상을 함으로써 세종과 공통점이 있다. 이 둘 모두 거래적 리더십 이론의 상황적 보상 측면에서 거래적 리더십 이론에 공통적이다. 이 이론에 부합하는 두 명 모두 부하들의 동기유발을 고취시키는데 좋은 방법으로 쓰고 있다.

예외에 의한 관리- 부하의 성과가 기대했던 것과 크게 벗어나지 않는 한 아무런 간섭이 없지만 크게 미달했을 때는 관리적인 방법으로 행동

구학서 회장은 “최고경영자가 직접 일선 실무를 챙기다보면 직원들이 신경 쓰여서 일을 제대로 할 수 없다”며 “CEO는 장기적인 전략 수립과 같은 큰 그림을 그리고, 부분적인 전술은 각 부문 책임자들에게 맡기는 게 좋다”고 강조 했다라는 측면에서 일선에서 지휘하는 세종과 리더로서의 차이점이 있으며 예외에 의한 관리에서 직접 간섭하지 않는 부분에서 거래적 리더십 이론 중 예외에 의한 관리와 부합된다.
하지만 세종은 관리자적 특성이 강한 리더였다. 그렇게 때문에 일선에서 진두지휘했던

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