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의 조직 설계 방안
2012.04.23. 한양대학교 경영학원론 4조
경영학부 박민아 박창서 김다연 김재엽 김형욱 이원근 최정혜
경영학원론 4조 발표
감사합니다
보잉(Boeing)사의 팀제
보잉사는 10,000명의 직원과 500여 개의 공급사들이 관련된 보잉 777기 프로젝트를 시작하면서 팀제를 운영하였다. 보잉사는 3단계의 팀 구조를 만들어 모든 인력의 에너지를 하나의 방향으로 나갈 수 있도록 조직화하였다.
조직의 가장 하부에는 200여 개의 기능을 초월한 팀을 구성하였고, 조직의 제일 윗 부분에는 각 부문을 대표하는 단일 최고 경영팀(임원 중심)을 두어서 프로젝트를 기한 내에 의도한 대로 수행하는 업무에 대한 최종적인 책임을 지게 하였다. 이 최고 경영팀 밑에는 생산과 엔지니어링 부서에서 차출된 50여 명 정도의 리더들이 포진하고 있는데, 이들은 2인 1조로 25～30개의 팀을 구성하였다.
보잉 777 프로젝트가 최종 단계에 접어들 무렵 보잉사의 임원진들은 정보와 커뮤니케이션의 상하간 흐름에는 별 문제가 없지만, 팀 간의 수평적인 정보 흐름에 문제가 있음을 발견하였고, 그 해결책으로 네 번째 단계의 팀 조직하였다.
이른바 `기체 통합팀`이라고 명명된 이 팀은 각각의 업무팀에서 차출된 12～15명으로 구성된 5개 팀이었는데, 이들에게는 조직 내의 누구에게라도 접근하여 정보를 요구할 수 있는 권한이 부여되었다.
도요다 자동차의 팀제 운영 사례
도요다 자동차는 `1988년 8월 1일자로 기존의 계층별(직능별) 조직을 과제 폐지를 통한 팀제의 형태로 바꾸어 조직 플랫화를 추진하였다.
이렇게 조직을 플랫화한 첫째 목적은 급속히 진전하는 기술 혁신, 국제화, 고객 욕구의 다양화 등 회사를 둘러싼 급격한 변화에 민첩하게 대응할 수 있는 조직을 구축하기 위한 것이다.
둘째, 사원 모두가 직위에 구애받지 않고 각자가 가지고 있는 능력을 충분히 발휘할 수 있게 유연하고 통풍이 잘 되는 조직을 구축하기 위해서이다.
셋째, 업무의 체계를 근본

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