처음처럼과 참이슬의 경영전략 특성 및 경쟁전략과 마케팅 성공전략 조사분석

노조의 임금 및 단체협약의 일임 등에 따른 인건비 절감 등으로 원가를 낮춤에 따라 경쟁사 대비 원가 우위를 점할 수 있었다. 특히, 주정을 구입하여 완제품을 생산하는 과정에 있어 기술적 수준이 유사한, 즉 원가 차별화가 어려웠던 소주업계에서 두산의 원가 우위는 low price 보다는 low cost 라는 차원에서 강력한 경쟁우위의 원천을 창출한 것이다.
이밖에 두산은 출고가 인하 효과를 극대화하기 위해 기존 주류도매상 위주의 판매망을 전환, 출시 1년 전부터 도매상 관리조직과 업소 관리조직을 이원화해 운영했다. 신제품의 빠른 회전이 가능했던 비결인 셈이다.
④ 본원적 경쟁전략 : ‘처음처럼’이 성공적으로 시장에 진출하게 된 요인은 단순한 상품의 차별화나 가격경쟁력만은 아니었다. 근원적인 요인은 두산그룹의 ‘혁신경영’에서부터 시작된 것이라 할 수 있다. 그룹 구조조정을 하면서 ㈜두산의 운영체계를 Business Group(BG)와 Business Unit(BU)로 나누고 각 BG 아래 Profit Center로서 사업단위인 BU를 두고 각 단위별 책임경영과 성과경영 체제를 갖추었다.
이러한 체제에서 두산주류BG는 한때 ‘그린소주’로 시장점유율 20%, 업계2위까지 올라갔던 두산이 점유율 5%, 업계 6위로 밀려나면서 위기의식을 가지면서부터 ‘처음처럼’의 신화가 시작되었다. 이러한 위기의식을 사내에 전파하고, 구성원의 동조를 이끌어내면서 신상품 개발에 착수, ‘성장동인’ 들을 결집시키고 새로운 가치사슬을 만들어나갔다.
진로라는 막강한 상대를 대상으로 해야 하는 두산은 ‘우리 기업은 왜 경쟁자와 달라야 하는가?’라는 의문에서부터 시작. 우선 가치사슬의 수정으로 비용절감을 통한 원가우위 요소를 찾아내고, ‘참이슬’과 차별화된 상품을 만들어 차별화 우위 요소를 찾았다. 특히, ‘참이슬’이 90% 이상의 시장점유율을 갖고 있던 서울지역을 공략하기 위해 20~35세 집단을 집중 공략하는 세분화 전략까지 수립하는 등 전략적 포지셔닝을 명확히 설정하는 등 경쟁전

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