지식경영

고 말 것이다. 이러한 점에서 최근에 소개된 국내 한 중견 광고업체의 지식경영 실패 사례는 우리에게 시사하는 바가 크다. 새로운 아이디어 발굴이 비즈니스 성공의 핵심인 광고업계에서는 지식경영의 가치는 그야말로 대단했다. 양질의 정보와 아이디어를 체계적으로 공유할 수만 있다면 광고사업에서 커다란 성공을 보장 받을 수 있을 것이라 기대했기 때문이었다. 하지만 이와 같은 애초의 기대에도 불구하고 지식경영이 남긴 것은 겨우 일주일에 한두 건 정도의 지식만이 등록되는 지식관리시스템과 구성원들의 냉소뿐이었다. 이러한 결과는 무엇보다도 구성원들을 지식경영 체제 안으로 끌어들일 적극적인 유인책이 없었다는데 그 주요 원인이 있었다. 바쁜 일상업무를 두고 특별한 혜택도 없이 자신이 가진 핵심 정보와 아이디어를 자발적으로 공유하기란 쉽지 않은 일이었기 때문이었다(매일경제 2003년 6월 16일자 기사 참조).
반면에 Hewlett-Packard Consulting의 경우에는 the Know-ledge Masters Award라는 제도를 만들어 지식경영에 기여도가 큰 사람에게 상패 수여와 함께 여행 상품과 상금을
지급하고 있고 Xerox는 지식경영에 대한 구성원의 공헌을 치하하고자 ‘명예의 전당(Eureka Hall of Fame)’ 제도를 두어 상패 및 상금을 수여하고 명예의 전당 리스트에 이름을 올리는 특전을 제공하고 있는 것으로 알려져 있다. 넷째, 구성원의 역량 개발을 위해 학습과 교육이 이루어져야 한다. 미국생산성본부(APQC)에 따르면 지식전문가를 많이 만드는 것이 결국 조직의 역량을 강화하는 지름길이라고 한다. 또한 지식전문가를 육성하고 조직 내에 공식적인 전문가인증제도를 두는 것은 구성원의 동기 부여에도 커다란 영향을 미치는 것으로 알려져 있다. 따라서 가급적 지식 영역을 세분화하여 많은 사람을 지식전문가로 불러 주는 것이 바람직하다. 이것은 다른 어떠한 보상방법보다도 동기 부여에 있어 커다란 효과를 지니고 있다. 다섯째, 지식경영이 구성원들의 업무와 직

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