기술프로젝트의 성공전략

었다. 두 회사 모두 제약 중 특히 항생제 부문에서 대부분의 매출을 올리고
있었고, 지배 구조 측면에선 가족경영 형태였다. 또한 제약 산업 전체에서 볼 때 차별
적인 성과나 역량을 보여주지는 못하는 중? 하위권 기업들이었다.
그러나 1974년을 시발로 하여 애보트는 성과 측면에서 엄청난 도약을 시작했다.
1974년에서 1990년까지 애보트는 시장 평균 수익률의 4배, 업존에 비해서는 5.5배에
이르는 총투자 수익률을 기록하였다. 이들 두 기업의 성과가 이렇게 벌어진 것은 두 기업이 펼친 사업 전략과 기술 투자의 방향성이 달랐기 때문이다.
애보트는 1964년 회사가 처해진 현실에 대한 인식을 새롭게 하고, 그에 맞는 새로운
사업기술 전략을 세웠다. 새로운 전략의 핵심은 주력 사업 부문인 제약 분야에서 세계
최고가 되겠다는 기존 전략을 포기하는 것이었다.
이미 머크(Merck)와 같은 선도 기업이 하바드, 버클리 대학 등과 함께 상당한 연구
성과물을 축적해놓고 있었으므로, 그들을 제치고 세계 최고의 제약기업이 되겠다고 하
는 것은 마치 고등학교 미식 축구팀이 프로팀을 상대로 승리를 거두겠다는 목표를 세
우는 것만큼 무모한 일이라고 판단했기 때문이다.
대신 헬스케어(health care) 부문에선 애보트가 세계에서 가장 경쟁력이 있는 회사가
될 수 있는 기회가 있다는 인식을 공유했다. 특히 대형 수술 후 환자의 빠른 회복을 보조하는 건강 수액 제재와 환자의 건강상태를 미리 파악해서 처방 하는 진단기기 분야가 가장 가능성이 높은 제품군으로 채택되었다. 애보트는 이 분야에 자원을 집중했고 이 두 분야에선 세계 1위 업체로 성장할 수 있었다.
반면, 업존은 머크를 누르고 제약 분야에서 세계 1위 기업이 되겠다는 기존 전략을
고집했다. 그러나, 결과는 제약 부문에서의 경영 성과가 점점 더 악화되는 것이었다.
제약 부문에서 예상했던 성과가 가시화되지 않자, 업존은 사업 분야를 플라스틱 및 화
학 분야와 같은 비관련 부문까지 확장하기도 했

(보관된 자료가 없습니다)