기술인적자원의 평가와 보상

하는 평가 방법을 모두 적용할 수는 없다는 점이다.
이러한 점은 기초연구나 선행연구를 주로 하는 연구소에서 특히 많은 발견되며, 회
사 내에서 이러한 조직에 대해서는 특별한 평가 체계를 적용하는 것도 생각해 볼 수
있다. 그 동안의 연구진행 상황 경과 및 문서의 완성도, 회사 내 해당 영역에서의 지식
전파 활동에 얼마나 적극적이었는가, 회사 밖의 학술활동에 대한 평가 등이 평가 항목
으로 고려될 수 있다.
외국 선진기업에서 기초/선행 연구 조직의 연구원 평가에 많이 도입하고 있는 방법
은 자기평가 방법이다. 평가 기간의 시작시점에 평가자 스스로 목표치 및 예상 성과물,
회사기여 정도 등을 작성하여 승인을 받은 후, 평가 시점에서 평가자 자신에 대한 스스로의 평가를 상당부분 반영하는 방법이다.
역량평가 및 업적평가를 거치면 그 결과에 따라 인재 유형별 향후 기대되는 주요 역할 및 경력개발의 포커스를 선정하는 Talent 유형별 경력개발 방향성을 설정하여야 한다.
이에 관한 내용이 아래의 그림에 나타나 있다.

KPI 도출과정


연구원의 경력관리 결정에 있어서 전문화를 지향하는 전문가의 경로를 밟을 것인지,
팀? 부서를 이끌어 가는 관리자의 길로 나아갈 것인가는 본인의 의사와 함께 객관적인
자료 및 정형화된 가이드라인에 따라 결정되어야 한다. 앞서 설명된 역량 모델과 업무
평가 결과가 이에 적극 활용되어야 한다.
이와 함께 구체적 직급 및 기능에 따른 역량 모델을 개발하여, 이에 따른 직무별 요
구 및 개발 방향 설정도를 정의하고, 연구원의 직무 역량을 기반으로 하여 업무역량을
육성하고 향상시키는 방향으로 구체적이고 개인별로 설계된 인력 육성방안을 제시하
여야 한다.
회사는 연구원들에게 인력육성의 방향성뿐만 아니라 직접적이고 구체적인 교육 프
로그램을 제공하여야 하며, 이때에 수행 중 또는 앞으로 수행 예정인 직무의 역량 조건별 역량개발 프로그램을 구성하는 데에 있어서 역량 프로파일을 적극 활용한 정형적인 교

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