6시그마의 개념과 경영전략, 국내현황, 경영사례

제조뿐만 아니라 제품개발과 영업 등 기업활동의 모든 요소를 작업공정별로
계량화하고 품질에 결정적인 영향을 미치는 요소의 오차범위를 6시그마내에 제한시키는 것
이다. 품질관리 (quality management)의 정도를 시그마로 나타내는 이유는 제품과 공~.정에
따라 달라지는 목표값 및 규격한계값을 통일하여 품질수준을 표시하는 단일기준(single
criteria)을 적용시키는 것이 편리하기 때문이다. 통계용어에 불과한 6시그마를 기업경영이
도입해야 할 목표치로 설정하는 것이 6시그마 운동의 출발점이라고 할 수 있다.

II. 국내현황
2003년은 6시그마 경영이 국내에 본격적으로 도입된지 4년째로 인식될 수 있는데 2003년
플어 국내 6시그마경영은 `제2의 도약기`를 맞이하고 있다고 평가할 수 있다. 지난 1999년
국내산업계의 경영혁신을 위한 방법론으로 도입되어 전기 ? 전자 업종의 제조업 중심에서
출발한 6시그마가 자동차, 기계, 화학업종으로 확산된 데 이어 최근에는 식품, 의류, 건설
등 전업종에 걸쳐 광범위하고도 신속하게 확산되고 있다.
1997년말 외환위기(foreign exchange crisis)라는 최악의 상황을 경험하면서 국내기업
들은 비국의 GE를 세계적 기업으로 성장시킨 원동력이었던 6시그마 경영기법을 도입하기
시작하였다. 6시그마는 이제 국내에 도입된지 4년이 지나면서 모든 기업들 사이에 경영품질
을 평가하는 중요한 기준으로 자리잡고 있다. 이는 6시그마운동이 제조현장에서 생산성과
수익 성 의 극대화(maximization of productivity and profitability)를 이루는 경영 혁신
기법으로 검증된 결과라고 할 수 있다. 제조업체의 경우 필수사항으로 정착되고 있으며 증권,
보험, 은행 등 금융서비스 업종으로 저변이 확대되는 추세를 보이고 있다. 이미 6시그마를
도입하여 실시하고 있는 기업들은 단순히 제조현장 중심의 품질향상방법론으로 접근했던
방식에서 탈피하여 6시그마를 경영

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