팅크웨어의 아이나비 네비게이션 경영전략

하도록 했고, 속이 상하더라도 모든 비난 글을 직접 읽었다.
그렇게 1년이 지나자 소비자들은 달라진 아이나비를 발견했다. 자신들의 의
견이 최대한 반영된 신제품이 나온 것이다. 소비자들은 `무료 업그레이드`를
통해 새로운 소프트웨어를 구입하지 많고도 새 제품을 볼 수 있었다. 소비자
들은 달라진 아이나비에 애착을 느끼기 시작했다. 이들은 서서히 아이나비의
장점을 홍보하는 홍보대사들로 변해갔다.
2009년 9월 말 현재 아이나비 홈페이지에 가입한 회원 수는 약 250만 명.
2개월마다 진행하는 지도 정보 업데이트 땐 50만 명이 홈페이지에서 새 지도
정보를 내려 받는다. 이들은 여전히 아이나비의 `안티`다. 자신의 동네 골목길
이 빠졌다거나 새로 생긴 주유소 이름이 잘못 표기됐다는 등의 불만을 2, 3
주 내로 올린다.
`안티` 시각에서 올리는 이 정보가 팅크웨어의 경쟁력이다. 이 정보로 지도
를 개선하기 때문이다. 전국을 일일이 돌며 지리정보의 변화를 파악하려면 엄
청난 예산이 들지만 50만 명이 잘못된 정보를 지적해 주면 그곳만 살펴보면
된다. 이 일을 담당하는 사람은 단 40여 명뿐인 실사팀. 가장 힘든 일을 소비
자가 대신 해주는 셈이다. 김 사장은 "아이나비의 경쟁력은 경쟁사는 따라할
수 없는 거대한 소비자 커뮤니티에서 나온다"고 말했다.
두 번째 위기는 제품생산방식의 선택에서 터져 나왔다.
내비게이션은 대단한 기술을 필요로 하는 제품이 아니다. 사용자의 위치를
알려주는 위성위치확인시스템(GPS)과 잘 만들어진 지도, 그리고 도로 정보와
적절한 경로 탐색 기술만 있으면 만들 수 있다. 그래서 수많은 중소기업이
2001년 아이나비의 성공을 보면서 앞 다퉈 이 시장에 뛰어들었다. 당시 기업
들이 택한 사업모델은 두 가지였다. 하나는 소프트웨어를 만들어 내비게이션
단말기를 제작하는 회사에 판매하는 방식이었고, 다른 하나는 하드웨어도 만
들어 소비자와 직접 상대하는 방식이었다.
팅크웨어는 초기부터 전자를 택했다. 소

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