(글로벌 비즈니스의 실천사례) LG전자, 삼성전자, Tpage의 글로벌경영

대표팀 등
을 후원해 프랑스, 호주 지역에서의 브랜드 인지도 상승은 물론 큰 홍보 효
과를 거두었다.
또한 태국, 베트남, 중국 등 아시아 지역을 대상으론 방송프로모션을 통해
현지 주민들에게 브랜드 이미지의 위상을 제고시키는데 큰 성과를 이루었다.
이처럼 LG전자는 세계 다양한 지역의 소비자들에게 침단 기술 이미지와 친
근한 기업 이미지를 전하기 위해 다양한 행사를 지원하는 등의 숨은 노력을
필치고 있다.
또한 LG전자는 2005년 세계 가전 Global Top3 달성 및 세계화 전략의 일
환으로 해외 우수 핵심인력 채용을 더욱 확대할 계획임을 밝히고 있다.

2. 삼성전자의 글로벌 경영

`1997년 외환위기가 터지기 전까지 삼성전자는 해외투자를 외형 위주의
성장 논리로 결정했다. 투자 목적도 무역규제에 대응하거나 제조단가를 낮춤
으로써 경쟁력을 높이는데 맞춰졌다. 해외 진출 측면에서 다른 기업과의 차
별성이 거의 없었다는 이야기다. 그러다 보니 사전 인프라도 제대로 구축하
지 못한 채 서둘러 공장을 돌리기에 바빴다. 물량 위주의 경영은 재고 및 채
권의 증가로 이어졌다.
또한 외환위기로 달러 한푼이 아쉽던 해외법인은 총 6억7천만 달러의 누
적적자를 기록했다. 해외법인의 평균 자기자본 비율은 12%에 불과했으니 정
상적인 경영이 될 리가 없었다. 심지어는 해외 거점이 본사의 경쟁력을 손상
시킨다는 우려까지 나을 정도였다.
그래서 나온 결론이 "기본에 충실하자"는 것. 우선 재무구조를 현실화할
수 있도록 `1997년부터 2년여 동안 총 13억 달러를 증자해 자기자본비율을
40% 수준으로 끌어올리는 한편, 부실 및 투자목적을 상실한 법인 수 십개를
청산했다. 시행착오를 겪은 덕분에 삼성전자의 해외거점은 경쟁력 있는 시스
템을 갖추지 못하면 공장을 돌리거나 영업을 할 수 없게 됐다.
지난 `1998년 진출한 중국 텐진(天津)의 모니터 공장은 진출 1년 만에 흑
자 기조를 구축하고, 진출 2년 만에 투자자금

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