전략적성과 관리로서 의 인사평가 - 성과관리의 축으로써 인사평가

된다. 조직성과급은 다시 팀이나 본부, 실, 부문 등과 같은 하위 조직성과급과 전사적 차원의 성과급으로 구분할 수 있다. 인사평가는 업무실적에 대한 평가를 하는 업적평가(명칭은 다양)와 개인의 자질이나 역량 등을 평가하는 능력평가(또는 역량평가 등 명칭은 다양)로 구분된다. 일반적으로 업적평가는 보상에 주로 활용하고, 승진이나 보직은 업적평가와 역량평가를 혼합해서 사용한다. 최근에는 육성주의 인사제도의 일환으로 역량평가를 육성과 개발에 활용하기도 한다. 이것은 보상은 일(업무)의 결과를 가지고 평가를 하고, 육성은 업적을 달성할 수 있는 가능성을 평가한다는 것으로 이해할 수 있다.

보상은 개별 근로자에게 동기부여의 기능을 한다. 동기유발을 통해 성과를 극대화하고, 기업의 경영목표 및 비전달성에 기여하게 하는 인사정책이다. 하지만, 이러한 보상은 인사평가의 결과를 반영하기 때문에, 평가가 선행되지 않고서는 보상이 제대로 실시될 수 없다. 그렇다면 보상 그 자체가 중요한 것이 아니라, 평가를 어떻게 할 것인가가 더 근본적이고 중요한 문제라는 것을 알 수 있다. 물론 현행 근로기준법에서는 임금을 근로시간과 함께 중요한 근로조건으로 설정하여 이를 보호하고 있지만, 실제 기업에서 임금은 노동에 대한 대가라기보다는 노동의 결과를 평가하고 그에 따른 보상이라고 보는 것이 더 좋을 것이다.

3. 인사평가와 인력운용

우리나라의 사회적 성격 중의 하나가 ‘인정욕구’이며, 이것은 기업에서 지위의 상승으로 구체화된다. 남에게 인정받는다는 것은 우리나라에서는 매우 중요한 의미를 갖는다. 일반적으로 승진은 하위직급에서 상위직급으로의 상승을 말한다. 직급은 직위의 단계로, 팀장, 부서장과 같은 직책과는 다르다. 따라서 승진관리와 보직관리는 구분되는 개념이다. 하지만, 직급이 조정되는 승진관리나 직책을 보임하는 보직관리나 인사평가와 관계되는 부분이다. 특히, 승진관리는 보상과 마찬가지로 인사평가의 결과를 가지고 활용하는 인력운용의 한 부분이라고 할 수 있다.

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