지식경영

경영혁신 기법들의 효과를 가시화 하는 것이 필요하다. 과거의 경영혁신 운동은 실패로 끝나는 경우도 많이 발생했다. 비즈니스 리엔지니어링과 같은 기법을 통해 시간절감을 이룩하더라도 시간절감이 수익으로 또는 비용절감으로 귀결되지 못하면 비즈니스 리엔지니어링은 실패한다. 예를 들어, 한 기업에서는 비즈니스 리엔지니어링을 통해 판매사원의 관리업무를 축소하여 하루 2시간 가량의 시간절감을 이룩하여 과거보다 2시간 먼저 퇴근하게 되었다. 이 기업의 사장은 절감된 2시간을 이용하여 다른 고객들을 더 방문하거나 새로운 시장을 창출하기를 원했다. 이런 경우 시간 절감이 지식의 공유로 전환될 수 있도록 하는 것이 필요하다. 즉, 지식경영은 다른 경영혁신 기법들과 병행되어 이용 될 수 있다.

3. 지식경영의 방법론 (사례를 통한 방법론)
여러 기업들에서 지식경영을 시행하는데, 기업의 사례를 통해서 여러 가지 효과적인 방법론을 알아 볼 수 있다. 여러 가지 방법론들을 살펴보면 방법론의 추세를 알 수 있게 된다.
그런 방법론들을 요약하면 다음과 같다.
첫째, 다우 케미칼, 스칸디아, 맥킨지, 언스트 앤 영, IBM 컨설팅에서는 최고 지식 담당 중역이나 지식자본 담당 이사를 임명한다. 즉, 지식경영을 담당하도록 중역을 임명하고 지식경영 담당 조직을 따로 만들어서 운영하고 있다.
둘째, 이미 존재하고 있는 지식을 공유하기 위해 노력하고 있다. 통계적으로 볼 때 회사의 유용한 지식 가운데 20%만이 실제로 사용되고 있다고 한다. 공장, 사무실, 기계와 같은 유형자신들이 겨우 20%만 사용되고 있다면 경영층은 이에 대한 시정을 해야 할 것이다.
기업은 이런 활용하고 있지 못하는 지식을 적극 활용, 공유하는 것이 필요하다.
셋째, 지식경영의 전면적인 도입에 앞서 실험을 통해 지식경영의 효과를 평가하고 있다.
다우 케미컬은 특허에 대해 지식경영을 도입한 후 4000만 달러의 절감효과를 가져왔다. 이를 통해 경영층과 종업원의 공감대를 형성하고 지식경영의 전면적

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