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충돌은 불가피했다. 여기에 무리하게 출시한 신상품이 잇따라 실패하고 주가가 하락하는 등 악재가 이어지면서 취임 17개월 만에 불명예스럽게 퇴진했다.
2000년 당시 P&G는 55 달러에 달하던 주가가 40 달러 이하로 급락하고, 신문과 방송에서 연일 얻어맞아 종업원의 사기가 땅에 떨어진 상태였다. 전 CEO의 부진은 물론 새로운 CEO인 래플리는 당시 유명한 CEO도 아니었기 때문에 P&G는 더욱 위기에 처하게 되었다. 이러한 상황에서 래플리는 회사의 상황 점검에 착수했고, 핵심적인 문제점을 찾아내었다. 당시 래플리는 과도한 M&A를 지양하고 내부적으로 변화를 하는 것이 P&G가 살아남을 수 있는 방법이라고 생각하였다.

◆ 내부적 환경 : 2000년도에 P&G의 비즈니스 팀은 “우리가 어떠한 사업에 속해있어야 하는가”라는 문제제기를 하면서 오늘날 현재 어떠한 사업 분야로 진입하여야 하는지 고민을 하게 되었다. 그래서 2001년 초에 GBS 재편성을 통하여 최종서비스제공자들을 P&G로부터 분리하자는 논의가 이루어졌다. 초기에 이에 관한 논의는 총 13가지의 옵션으로 이루어졌다. 논의의 평가 방법은 잠재적인 비용절감과 서비스 수준 증진, 고용자들에게 미치는 영향을 중심으로 이루어졌다. 2001년 4월, 이에 대한 재검토가 이루어졌고, 이 과정 중 래플리는 고용자들에게 아웃소싱 협상에 관하여 통보하였다. 이는 고용자들과 이 문제에 관하여 소통하고, 피드백을 원하기 때문이었다. 그 결과, 2001년 9월 워커를 수장으로 한 거버넌스 통합 팀을 형성하고 앞으로의 조직 개편에 대해 논의하게 되었다.
`그림 2` 기업의 글로벌 전략 변화에 따른 글로벌라이제이션의 변화


4. GBS란 무엇인가


`그림 3` P&G의 GBU, MDO, GBS, CF의 모습

P&G는 크게 3가지의 글로벌 사업 단위를 지니고 있는데 이 세 가지를 모두 합하여 GBUs라 칭하고 또한 CF를 지니고 있다. P&G 전체 조직은 다른 다국적 기업과 비슷한 국제적

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