병원의 학습조직 전략

에게 보여줬더니, 그는 그 보고서를 구기면서 “대기실이 어떻든 그건 나와 상관없는 일이요”라고 말한 적이 있었다. 그 의사는 자신의 업무영역이 환자겨 병원 출입문을 들어서는 시점부터 규정하고 있는 것이 아니라 자신이 환자를 만나러 진찰실로 들어서는 때부터로 생각하고 있었다.
병원의 책임자가 학습환경을 만들어야겠다고 결심했다면 병원 종사자들 모두가 그러한 변화에 동참하도록 기회를 제공하는 것이 필요하다. 그 방법은 공유비전 만들기의 몇 가지 방법들이라든가, 시스템 사고 훈련, 부서간 또는 직무간 관계에 대한 역할 재정립 등을 통하여 조직 전체의 유기적 관계하에서 자신의 위치의 의미를 파악하도록 도와 주어야한다.

4. 호기심의 자극과 홍보

학습이란 질문으로부터 시작된다. 병원의 학습조직화가 이루어지려면 CEO의 호기심에서부터 시작되야 한다. 즉 종래의 방법은 이제 더 이상 통용되지 않으니 이 새로운 상황에 대한 창조적 해결책은 무엇일까에 대한 의문을 가져야 한다. 병원에는 그래도 순수한 지적 호기심에 이끌려 그저 학습하려는 목적만으로도 행동을 취하는 사람들이 많은 편이다. 이런 의미에서 학습조직이 병원에 어필할 수 있는 가능성이 있다. 이렇게 모색하고 탐색하는 의지가 상층부에 없다면(CEO 자신이 별로 관심이 없다면), 학습조직에로의 변화가 성공할 수 있을지 의심스러워진다.

5. 병원과 지역사회의 연결

미국 내 한 도시의 병원장이 일전에 자기 도시 내에 자기력 공명 화상장치(MRI)가 단 하나만 있으면 병원에도 좋고 지역주민들에게도 더 좋을 것이라고 말한 적이 있다. 그 도시의 병원들엔 10개도 넘는 MRI가 있어 병원은 그 부품의 공급과 유치에 힘들고 주민들은 높은 진료비용을 부담해야 한다는 것이다. 그럼 왜 병원 관계자들이 모여 MRI를 공용하기로 하고 나머지는 줄이지 않느냐고 묻자, 각 병원들은 독립적으로 각자 발전해야 한다는 고정관념을 깰 수가 없다고 대답했다.
그런데 미네소타 주의 트윈폴 지역에서 ㄴ지역 지도자들이 합심

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