(조직개발) 조직개발의 기본개념

사업단위들을 관장하던 사업그룹 관리본부들을 모두 철폐하
고 주요 사업군을 12개로 간소화함으로써 사업단위의 전략경영기능을 대폭 강화하
고 관리스텝부서의 무의미한 통제와 심의기능을 모두 없애 버렸다. 그러고 사업단
위와 회장 사이의 9개 계층을 5개로 줄여 종래의 수직적 계층구조를 수평적 구조로 대폭 조정함으로써 관료화된 조직구조를 파괴하고 사업단위의 권한과 자율성 그리고 기동성을 크게 강화하였다. 그러나 `무한계` 경영을 위한 경영혁신은 웰치 회장이 만족할 정도로 빠른 속도로 이루어지지 않았다.
따라서 웰치 회장은 1980년대 하반기부터 구성원들의 행동개선과 경영혁신을 촉진시키기 위한 워크아웃 조직개발운동을 강력히 전개하기 시작하였다.
워크아웃은 구성원들이 자유롭게 실무현장 문제를 분석하고 해결하는 데 직접 참여하여 업무 ? 작업과정을 개선하고 조직을 활성화시키는 GE 특유의 조직개발기법으로서, 여기에는 GE 경영연수원(Crotonville)의 조직개발 전문가들이 변화촉진자(change facilitator)의 역할을 수행하여 워크아웃과정을 효율화시켰다.
워크아웃 조직개발은 노사간의 신뢰감을 조성하고 구성원들의 참여의식을 높임으
로써 계층간, 기능 ? 부서간의 장벽을 없애고 정보와 자원의 공유를 통한 사업부간
의 장벽을 없애는 데에도 큰 역할을 하였다. 그리고 외부 고객과 협력업체의 참여와 심지어는 경쟁업체와의 네트워크관계를 통하여 그들과의 장벽을 허무는 데에도 크게 기여하였다. 그뿐 아니라 워크아웃 조직개발은 GE에서 과정지도화(Process
Mapping)라고 불리는 업무과정리엔지니어링(BPR)과 최선기법(Best Practices)이라
고 불리는 벤치마킹과도 연계되어 생산성 배가와 성과향상에 상당한 효과를 가져왔
고(Hunt, 1996), 1995년부터 시작된 Six Sigma품질운동을 성공적으로 추진시키는 데에도 크게 기여하였다. 이와 같이 워크아웃 조직개발은 GE의 구조조정과 `무한계`경영을 실현시키고 GE를 세계최강의 경쟁력

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