삼성전자의해외사업조직

삼성 전자가 장기적으로 추구하는 목표가 홈 네트워크, 모바일 네트워크, 오피스 네트워크 산업 구축이기 때문에, 이를 위해서 현지 소비자들의 문화 및 생활을 제대로 이해하고 이에 대응하는 것이 필요하다. 또한 삼성 전자는 제품들의 기술을 발전시키기 위해 해당 분야 선두 기업들과 전략적 제휴를 맺는 방법을 사용하기 때문에, 각 선두 분야의 기업들이 있는 지역에서 기회를 재빠르게 찾아내어 독립적으로 의사 결정하고 수행하는 능력이 필요하다. 이를 위해 현지화가 요구된다.

(2) 삼성그룹의 사업부제 조직구조

삼성전자는 삼성그룹에서 분화되었기 때문에 우선 삼성그룹에 대해 살펴보게 되면 삼성그룹은 최초에 그룹 단위 사업부제 조직구조를 시행하였다. 각 그룹 단위로 이루어진 사업부를 회장 직속의 비서실이 통제하는 방식이었다. 비서실에서 집권화된 의사 결정과 내부 통제 기능을 수행함으로써 사업부들을 컨트롤 하여 그룹 전체의 시너지 효과를 극대화시키는 것이 삼성 조직구조의 목적이었다. 하지만 지나친 비서실의 권한 집중이 계열사들의 자유 경영을 저해하였고, 비서실의 기능은 종래의 통제 위주에서 지원과 기획에 집중하는 형태로 개편하였다. 이러한 노력에도 불구하고 삼성 그룹은 그룹 단위의 사업부제가 기대만큼의 성과를 거두지 못하였다고 판단하였다.

저조한 성과의 원인으로 사업부의 경영이 단기 업적주의로 치우치는 점과 사업부간의 과잉 경쟁으로 그룹 전체가 경직화되는 점이 지적되었다. 사업부의 경영이 단기 업적주의로 치우치게 된 이유는 비서실의 권한이 사업부에 효과적으로 이양되지 못하였으며 사업부들이 너무 소규모로 분할되어 장기 전략을 짤 만한 상태가 아니었기 때문이라고 생각된다. 이 같은 상황에서 책임 경영 체제 및 신상 필벌 원칙의 무리한 도입이 사업부간의 과잉 경쟁을 초래하였다고 여겨진다. 이러한 문제점들을 파악한 삼성전자는 사업군 위주로 그룹 구조를 개편함으로써 문제해결을 시도한다.

(3) 삼성그룹의 그룹운영위원회 지역본사제도

사업군 위주의 그룹

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