[독후감] `CEO 히딩크 - 게임의 지배`를 읽고

는 사람이다. 어느 조직에서든, 위치에서든 작은 팀을 이끌어 갈수도 있으며, 프로젝트를 추진하면서 잠깐 동안 리더의 역할을 할 수도 있는 것이다. 최고경영자의 역할은 항상 내 생활의 일부분이 될 수 있는 것이다.

1부 히딩크식 전략 수립의 원칙

원대한 비전과 목표: 구성원들의 마음을 움직일 수 있는 비전과 목표를 제시한다
2000년 1월 히딩크가 한국 대표팀 감독으로 부임했을 때 그의 목표는 물론 한국이 16강에 진출하는 것이었지만, 최종목표는 한국 축구의 수준을 한 단계 높이는 것이라고 말했다. 전원 공격, 전원 수비의 `토탈 사커`방식이 세계적인 추세의 축구였으며, 이것은 그가 제시한 한국 축구가 나아가야 할 미래의 또 다른 청사진이었다. 히딩크는 여태껏 한 번도 시도하지 않았던 한국 축구 전반에 대한 과감한 개혁이 필요함을 느꼈다. 비전 제시에 그치지 않고 선수들과의 공감대를 통해 실행에 옮겼다. 히딩크가 `한국 축구의 선진화`라는 비전을 제시 했듯이, 시장을 창조해 가는 일류기업의 최고경영자들 역시 비전을 제시하고 실행에 옮겨 간다. 자동차 산업에 린 생산방식을 처음 도입한 도요타나 경쟁사인 제록스와 달리 표준화된 복사기를 개발한 캐논, 저가격대 시계를 판매한 타이멕스 등은 바로 경쟁의 근본 요인을 파악하고 새로운 규칙을 창조한 대표적인 기업들의 예라 하겠다. 링컨이나 케네디 같은 유명한 정치 지도자나, 포드나 슬로언 같은 탁월한 경영자들은 이른 잘 알고 있었기에 국민에게, 조직원에게 미래의 원대한 이미지를 제시하고 구성원과 공유하면서 강력한 리더십을 발휘할 수 있었다. 어떤 기업이 매출액을 높이고 단기간의 이익 극대화만을 지향한다면 지속적으로 성공하리라 생각하기는 힘들다. 60~70년대 한국 최고의 기업들이 지금까지 확고한 위치를 차지하고 있는 것은 아니다. 비전을 제시한 기업만이 살아남은 것은 아니겠으나 비전을 제시하지 않은 기업들의 다수가 도태되었음은 당연한 일이다. 하지만 비전의 제시로 끝나서만은 안 된다. 종합오락그룹을 지향하는

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