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Ⅳ. GE의 경영방식
(1) 통합된 다양성(Intergrated Diversity)
GE는 12개의 사업 집단으로 구성된 복합 기업이지만 단순 다변화한 사업집합체가 아니라 `통합된 다양성(Integrated Diversity)`을 가진 사업 집단이다. 사업 분야의 `다양성`이 총체적 안정성을 가져오며, 사업부간의 유기적인 `통합성`이 경쟁력과 성장을 촉진시키는 힘이 되고있다. GE의 각 사업 부문은 독립된 사업단위로서 각 사업단위의 최고 경영자의 리더십 하에서 자율적으로 운영되고 있다. 그러나, 동시에 GE의 통합된 기술력과 인재, 자금, 사업개발, 연수, 통합구매, 품질 관리 등을 공유하며, 상호 활용하고 있다. 어느 사업 부문에서 개발한 새로운 기술과 경영 노하우는 다른 사업 부문에 이전되며 이를 상호 공유함으로써 경영 성과의 총체적 향상을 추구하고 있다.
(2) 변화 가속화 운동 (CAP - Change Acceleration Program)
변화의 속도가 [제 2의 혁명]의 핵심이 되어야 한다는 인식 속에 GE는 90년대 초부터 변화 가속화 운동을 본격적으로 실행하고 있다. 젝 웰치 회장은 경영혁신이 기본적으로 `변화`를 추구하는 것이며, 급격한 경쟁 상황에서는 변화 뿐 아니라 변화의…(생략)
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93억달러. 81년(2백72억달러)보다 3배정도 늘어났다. 그러나 순익은 82억달러로 81년(16억5천만달러)보다 5배 뛰었다. 현재 GE주식의 시가총액은 2천4백60억달러로 세계 최고를 자랑하고 있다. GE의 얼굴도 딴판으로 바뀌었다. `가전업체`라는 수식어는 이제 더이상 GE에 어울리지 않게 됐다. 가전부문의 매출 비중은 불과 7.5%. 대신 금융부문은 총 매출의 40%이상을 차지하는 주력업종이 돼버렸다. 웰치는 `관료시스템`에도 메스를 댔다. 1,2등 전략의 성공에는 새 하드웨어(사업재구축)를 효율적으로 돌릴 첨단 소프트웨어(민첩한 조직)가 필요했기 때문이다. 80년대초 GE직원 40만명 가운데 2만5천명이 관리자였다. 이중 상급관리자는 5백명, 부사장 이상은 1백30명이었다. 서류하나 결재 맡으려면 9~11단계를 거쳐야 했다. 웰치는 조직축소 역시 반란을 일으키듯, 과감하게 단행했다.
웰치가 맨먼저 손댄 곳은 GE의 자존심으로 불리던 본사의 전략기획팀. 웰치 회장은 4백명에 달하는 이 팀을 아예 해체해 버렸다. 전략기획 기능은 생산현장이나 각 계열사등 현지에서 추진토록 이관했다. 경영진도 예외없는 수술대상이었다. 81년 웰치회장 취임당시 각 사업부문과 웰치 사이에는 3개 계층이 있었다. 6명의 그룹임원, 그위에 6명의 섹터임원, 그위에 2명의 부사장이었다. 웰치는 이들이 자연퇴직하거나 회사를 옮기기까지 4년을 기다렸다. 그리고 3개층을 완전히 없애버렸다. 12개 전사업은 웰치와 부회장 에드워드 후드가 나눠 직접 관할했다.
중간관리자들의 숫자도 대폭 줄였다. 당시 중간관리자의 적정 부하직원수는 5~8명이란게 통념이었다. 웰치는 15명으로 봤다. 그결과 결재단계는 4~6개로 줄었다. 웰치가 취임 첫 5년간 잘라낸 인원은 13만명. GE 전체종업원의 25%에 해당했다. 30년대 대공황때보다도 큰 숫자였다. GE 직원수는 이제 81년의 절반수준인 24만명으로 줄었다. 하지만 GE는 1998, 99년 연속 포천지 선정 「미국에서 가장 사랑받는 회사」,
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GE의 선진경영 사례 분석.hwp
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