사업구조조정의 실행전략(M&A, MBO, 기업분할, 아웃소싱을 통한 사업구조조정)

업은 대상그룹의 핵심사업일 뿐만 아니라 기술, 노하우, 영업권 측
면에서 매우 중요한 핵심역량을 보유하고 있는 사업이다. 그러므로 구조조정이
실행된 이후에 기업가치를 창조하는 데 큰 어려움을 겪을 수 있으므로, 핵심역량
을 대체사업에 효과적으로 투입, 활용하는 방안을 수립하는 것이 매우 중요하다.
또한 새로운 핵심역량을 축적하기 위한 전략과 자원배분 계획이 필요하게 된다.
위의 OB맥주의 음료사업부문도 고수익사업에 해당된다. 그러나 이 경우는 핵심기
술을 제휴파트너인 코카콜라간에 의존해 왔으며 OB맥주의 핵심역량에 해당되는
사업이 아니기 때문에 경쟁력 손실과 가치훼손 잠재력이 상대적으로 낮다고 볼
수 있다.
둘째, 잔여 사업군 중 일부가 가치파괴형 사업일 수가 있다는 점이다. 이 경우
사업부문 매각을 통해 확보한 재원을 가치파괴형 사업에 재투자하는 것을 피해야
하며, 핵심역량을 보유한 가치창조형 사업에만 자원배분을 집중해야 한다. 문제가
되는 사업부문에 대해서는 지속적으로 매각을 추진해야 하지만, 매각이 여의치 않
다고 판단될 때는 장기적 관점에서는 청산절차를 밟는 것이 더 바람직할 수 있다.

2. MBO를 통한 사업구조 조정

MB0(Management Buy-Out)는 대기업이 사업구조 조정을 통해 매각하는 사업부나 계열사를 매각대상 사업부와 계열사의 현 경영진이 중심이 되어 인수하는 M&A의 특수형태이다. 인수단에는 현 경영진과 종업원을 중심으로 투자은행, 벤처캐피탈 등이 참여하게 된다. 대부분의 인수자본은 투자은행과 벤처캐피탈에 의해 지분참여 및 부채의 형태로 조달된다. 그러나 경영진도 가능한 한 많은 자본을 지분참여의 형태로 투자하게 된다. MBO에서는 현 경영진이 50% 이상의 지분을 보유하고, 나머지 지분은 투자은행, 벤처캐피탈, 종업원들에 의해 보유하는 형태로 사기업화 되는 경우가 많다.
역사적으로 볼 때, MBO가 가장 활발했던 나라는 영국인데 1980년대 초반부터 본격적으로 도입되어 1980년대 후반에 대형화

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