[경영,경제]인적자원관리 - 인적자원계획 수립

: A New Paradigm for Labour Market Policy Reform” 1998

(3) 한국, 유한킴벌리
유한킴벌리는 외환위기 때 공장가동률이 급격히 떨어지자 근무 조와 형태를 바꿔 1인당 근로시간을 줄이는 방식으로 일자리를 유지하였다. 3조 교대근무 체제로 운영되던 것을 4조 체제로 전환한 것이다. 줄어든 근로시간은 업무교육, 자기계발, 휴식 등으로 활용해 종업원 만족도가 높아지고 안전사고와 불량률이 감소했으며, 학습을 통해 업무생산성이 높아지게 되었다. 이는 앞의 세가지 유형 중 세 번째에 해당하는 전형적인 사례이다.

2) 일자리 나누기에 대한 오해
일자리 나누기는 제조업 현장 생산직에서만 가능하다고 생각하기 쉽지만 그렇지 않다. 전문직이나 관리 부서의 직원들도 고정 파트타임 형태를 통해 효율적으로 업무를 할 수 있다. 또한 일자리 공유 방식을 통해 여러 명이 협조적인 팀을 이루어 하나의 직무를 수행할 경우, 한 명이 전담하는 것에 비해 더 효율적으로 업무가 이루어질 수 있다. 얼핏 보면 일자리를 보장하고 복리후생 혜택을 유지하는 것이 근로자들에게만 도움이 될 뿐 기업 입장에서는 인건비 부담이 커진다고 생각할 수 있다. 그러나 노사 간의 적절한 타협을 통해 상호 합의가 이루어질 경우, 일자리 나누기는 근로자와 기업 그리고 사회 전체에 기여할 수 있다.
기업은 숙련된 근로자를 계속 고용함으로 인해 업무생산성을 유지할 수 있고, 해고 조치에 따른 종업원 사기 저하를 방지할 수 있으며, 미숙한 근로자들을 재훈련 시키는 비용과 이들로 인한 업무손실을 피할 수 있다. 실제 외환위기 시절 대규모 감원을 시행한 기업들은 이후 노사갈등 증폭, 조직문화 훼손, 인력 유출, 업무 공백 등 여러 가지 부작용을 경험한 바 있다. (출/포스코경영연구소, 2009_02_09.)

2. 폭스바겐의 일자리나누기 방안이 성공할 수 있었던 배경을 논하시오.

폭스바겐사는 노사간 합의를 통한 협정을 타결하여 일자리 나누기에 성공하였는데,

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