유니레버 사회적책임 사례분석 최종

가치까지도 포함하게 되는데 이를 브랜드자산(brand equity)이라고 한다. 이러한 브랜드자산은 고객이 어떤 브랜드에 대해 친숙하고, 긍정적이고, 강력하고 그리고 독특한 브랜드 이미지를 갖게 되었을 때 형성된다. 이렇게 형성된 브랜드 이미지는 소비자의 기억 속에 호의적으로 남게 되고 이후 제품구매에 영향을 미치게 되어, 특정 브랜드에 대해서 차별적으로 반응하게 되는 결과를 낳게 한다. 그러나 이러한 개별 브랜드화는 그에 따른 적지 않은 단점을 가진다. 많은 브랜드로 기업 자원 및 역량이 분산되어 비용의 절감효과와 규모의 경제실현의 기회를 잃게 되고 집중적인 브랜드를 개발을 방해한다는 것이다.

STEP.2 Path to Grow전략
이 전략은 일명 잘 되는 것에 집중하는 가지치기 전략이다. 이 전략을 사용한 유니레버의 사례부터 살펴보면 다음과 같다. 1999년에 유니레버가 헬만(Hellmann) 마요네즈, 스키피(Skippy) 땅콩버터 등을 생산하는 베스트푸드(Bestfoods)社를 인수하자, 보유 브랜드 개수가 1,600여 개에 달하였다. 이러한 상황에서 유니레버는 브랜드 수익성 제고 차원에서 강도 높은 브랜드 구조조정을 실시하였다. 유니레버는 브랜드 파워, 성장성, 규모와 같은 구조조정의 평가 기준을 활용하였다. 위의 세 가지 기준을 만족시키는 브랜드만 살리기로 합의하고, 각 지역의 마케팅 본부장들의 의견을 수집하고 조율하였다. 그 결과 1,200개의 브랜드를 폐기하기로 결정하였고, 나머지 400여 개의 브랜드로 기존 수익의 92%를 유지할 수 있고, 핵심브랜드에 투자할 수 있는 자원과 인력을 확보하는데 성공하였다.

STEP.3 글로벌 기업으로서의 현지화 전략
여기서 유니레버의 현지화 전략을 가능하게 한 조직 구조도를 알아보면 다음과 같다.


진정한 다국적 기업으로서 유니레버는 현지시장과 지역고객의 입장에서 제품을 개발, 판매하는 지역적 특성을 살린 현지화 전략으로 조화로운 성장을 추구하고 있는 것이다. 유니레버의 현지화

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