닌텐도(nintendo) 인사관리와 인적자원관리분석담당자인터뷰포함

고, 닌텐도는 결국 소니에게 비디오게임 시장에서의 선두를 빼앗기게 된다.
조직제도 개편 : 부서 중심에서 ‘직무’ 중심의 팀제로 변형.
예) 연구동 → ‘개발 1팀(슈퍼마리오)’, ‘개발 2팀(Wii-Fit)’


기능이 아닌, 현재의 직무(Nintendo DS/Wii 개발/지원)를
중심으로 팀제개편
권한과 책임 위임 : “밥상도 뒤집을 수 있다!”
→ 프로세스 중지 권한 이양
→ 자체적으로 소프트웨어 심사
→ 자체적인 TQM실시 ‘완전 무결점, 무오류 소프트웨어 개발’




이러한 철저한 인증/검사 및 권한의 위임 등은
소비자들에게 닌텐도의 제품에 대한
신뢰를 주었지만, 기업 내부에서는 결과적으로
커다란 비용적 부담이 되었다는 문제가 있다.
Digipen 공과대학 설립: 미국 지사 내에 게임 전문 대학인 Digipen대학 설립.
→ 미국내 다인종, 다문화 인재 활용
→ 인재교육, 연구활동
→ 업무기술 결핍 추세 극복

“닌텐도는
장비와 기술을 제공하고,
Digipen 대학에서
인재를 공급받는다.”
닌텐도의 한계
각 지역의 지사를 경영할 현지전문인력 부족
본사에서 간부급 인재를 파견
파견된 인재는 대부분 일본인 → 문화적 차이로 초기 적응에는 어려움을 겪음
외부 협력업체와 공급업체에게 강압적 자세

해결책
각 지역별 대학에 Digipen대학 커리큘럼 개설
다양한 인재를 위한 교육제도의 도입
일본 교토식 기업 특유의 산학협력 각 지역에 도입
파트너쉽 교육을 통한 협력업체와의 신뢰구축 필요
닌텐도의 핵심역량중심전략
소프트웨어, 핵심하드웨어 개발 → 핵심역량
조립, 기타부품 등은 모두 아웃소싱 (대만 Foxconn社)
중요 연구인력 제외 기타인력 다운사이징

다운사이징으로 인한 인재유출, 갈등 등을 예방하기 위한 노력
새로운 직원 교육 실시
세컨트파티 개념의 자회사 설립 후 이직 종용
디지펜 대학을 통한 직원 재교육 프로그램 실시
기업

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