피터드러커리더가되는길

무엇인가’ 라는 질문에서 출발할 때 무한한 선택에 지배되지 않고 나의 주관대로 성과를 올릴 수 있으리라.
2+2=4와 같이 간단한 정답은 왜 결정이라 하지 않느냐는 현대의 의사결정이론, 특히 경영에 관해서는 정답을 구할 때라도 몇 가지 선택안이 있고 여러개의 가능한 접근방법이 있을 때 만 진짜문제가 무엇이냐에 관해 올바른 통찰을 할 수 있다는 것이다. 드러커는 “조직이란 결국 정보와 결정의 체계이다.”라고 말했다. 또 결정을 내린 후에도 피드백과 실현과정에서의 확인이 중요함을 누차 강조했다. 의사결정 과정은 우리 교재 13장, 의사소통 유형 등 특히 조직적 전략 (p273)에서 직무차원에서의 의사소통 개선부분을 읽으니 이해가 더 쉬웠다.
세 번째 챕터는 ` 효과적인 경영 `에 관한 조언이다.
행동이 뒤따르지 않는 계획은 실적을 낳지 않는다. 정말 실행할 수 없다면 아무리 좋은 계획이라도 탁상공론에 지나지 않는다는 것을 알면서 실행에 발을 옮기기까지의 길이 긴 나에게 다시금 따끔한 충고였다.
강점위에 구축하라. 남보다 뛰어난 강점 위에 조직을 위한 개인의 업무와 경력을 쌓으라는 말이다. ‘Build on Strength`는 드러커 경영학의 핵심이다.
지식은 책 속에 없다. 현실,현장,현물에 충실하게 지식을 이용하는 것이다. 얻는 것은 책속에서 일지 몰라도 지각 과정에서 “인간은 자기가 지각하고 싶은 것을 지각한다.”고 한다. 이는 직접 부딪히고 깨지는 과정에서 치우치게 된 나의 지식 구조를 균형 짓게 한다는 것이다. 지각 과정에서는 ‘자기 실현의 예언’이 떠올랐다.
지식 노동자는 자원 봉사자로 대우하라. 지식 노동자를 피고용인으로 보지 말고 조직에 참가하는 자원 봉사자로 대우하라는 것은 그 자체가 정보이자 기술이며 생산 수단이기 때문이다. 그 배경에는 “언제 직원이 도망가더라도 문제없는 매니지먼트 시스템을 마련하라.”는 속뜻이 있다. 조직문화, 조직개발에 관한 개념과 접목시킬 수 있을 것이다.
내일의 리더는 자신

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