글로벌 인적자원관리 기본이론과 성공기업 사례

즉, 주요 직책에 본사 주재원을 파견시킴으로써 주재원 중심으로 조직이 운영되고 있다. 또한 최고 경영자를 비롯해 본국 파견인에 의해서 해외지사나 자회사를 운영하며 이들을 현지인들보다 급여나 처우 면에서 우대하는 방법이다. 그리고 조직이 주로 국제화 초기 단계에 있거나 새로운 사업을 해외에서 시작할 때 이루어진다. 뿐만 아니라 모든 중요한 의사결정이 거의 본사에 의해 이루어지기 때문에 해외자회사의 재량권은 거의 없다. 한국과 일본의 글로벌기업이 많이 사용하고 있는 방법이다.

1.2. 장단점
1) 장점
(1) 본사와 현지자회사 간의 의사소통이 원활하게 이루어질 수 있으며 갈등을 축소할 수 있다.
(2) 본사의 경영 및 기술노하우가 현지자회사로 원활하게 이전될 수 있다.
(3) 글로벌 차원에서 통일된 기업문화를 유지할 수 있다.
(4) 본사의 정책이나 관리방식에 익숙해 있으므로 해외자회사에 대한 면밀한 통제와 조절이 가능하다.
(5) 본사의 목표 및 전략에 충실하게 된다.
2) 단점
(1) 현지인의 승진기회를 제한하기 때문에 현지인 직원의 사기를 낮추고 유능한 현지 인력을 확보하기가 어렵다.
(2) 해외 자회사의 자율성을 박탈함으로써 자회사의 핵심역량 구축과 성장에는 한계가 있다.
(3) 파견관리자가 현지국의 언어와 문화에 익숙하지 않아 문화적 이질감을 극복하기 어렵다. 이로 인해 비적응성으로 낮은 직무 효율성과 직무 만족도를 야기할 수 있다.
(4) 본국중심의 기업문화와 관리방식에 치우친 나머지 현지의 문화나 시장욕구를 소홀히 하기 때문에 현지국정부나 소비자로부터 저항을 받을 가능성이 크다.
(5) 현지 채용 인력에 비해 업무의 연속성을 유지할 수 없다.
(6) 현지 채용 인력에 비해 임금수준이 높은 경우가 많아 인건비 측면에서 불리하다.
1.3. 사례
삼성의 지역전문가제도
`그 나라의 기준으로 인재를 키우자`
삼성의 지역전문가 제도는 1990년에 시작한 삼성만의 독특한 자유방임형 인재양성 제도다. 삼성은 입

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